饿了么怎么上新菜品「电脑一直说有问题重启」

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【亿邦动力讯】1月8日消息，日前，亿邦动力获悉，饿了么重启其供应链平台“有菜”。亿邦动力在Boss招聘平台上发现，从12月下旬开始，饿了么有菜开始重新招聘相关职位，包括高级销售经理、BD经理、运营专员、市场推广等职务。从招聘职位中可以看出，饿了么开始大力向餐馆推广该生鲜供应链平台。

在有菜的高级销售经理的职位描述中，有菜要求该岗位主要职责是开拓区域餐厅，维护老区域餐厅、引导、促进餐厅在有菜食材供应平台上下单、进货（如下图）。

无独有偶，亿邦动力在应用商城里发现，饿了么有菜的最新版本2.7.3于2018年12月26日更新，在更新的功能中，包括以下功能：1上线品牌馆，大牌食材商品可得；2上线精选店铺，优质店铺脱颖而出；3店铺更新优化。

事实上，早在2015年，饿了么就上线了有菜平台，然而在2016年8月份，被爆出饿了么全部裁撤”有菜”团队。之后有菜APP运营就处于基本放弃的阶段。虽然中间也有相关版本的更新，但是用户反馈极其差（如下图）。此次的多个功能的更新，也标志着有菜重出江湖。

有了吃，就有吃的产业。生鲜供应链是个难啃的大蛋糕，于是不论是退出再进入的美团、饿了么，还是先入的美菜、宋小菜，以及新进的社区拼团和社交电商，各路企业都在携枪荷弹，来争夺分食。

“集结部队再战” 饿了么美团重启B端供应链平台

“饿了么重启有菜，是互联网进入下半场后，产业互联网大潮来袭时的必须之举。”有业内人士分析称。当面向C端的争夺战结束后，转向为B端的餐馆服务是外卖平台必然要争夺和挖掘的下一个赢利点。

亿邦动力了解到，就在饿了么重启有菜的一个月前，美团旗下面向餐饮B端商户的快驴进货在沉寂近3年后，也被美团提及。美团在其财报中表示，快驴进货作为美团在餐饮供应链方面持续开拓的业务，本季度增长亮眼。此外，美团也为下一阶段朝B端进发调整了组织架构，其中生鲜供应链平台快驴和小象作为各自单独事业部，为商家提供生鲜供应链服务。

事实上，从今年起，外卖市场的格局发生巨变，美团点评上市、饿了么并入阿里，二者的竞争也进入了新阶段。随着二者对于C端市场的布局已接近尾声，外卖平台的盈利需求也越发旺盛。也正因为此，今年饿了么及美团外卖开始对商户降补贴、涨抽成，也激起了部分餐饮商户的强烈反应，这其实就是外卖平台开始想方设法盈利的表现，B端商户就是拉动外卖平台盈利的重要抓手。

成都地区某餐饮服务公司高管称，渴望盈利使得美团外卖和饿了么两大巨头相继开始露出旗下供应链平台，并表现出进军餐饮供应链的强烈意愿。

然而如今的餐饮供应链江湖已经不是初期发展了，大批相对发展成熟的餐饮供应链公司已经出现。除了蜀海供应链、新发地等传统的食材供应链企业外，类似宋小菜、美菜网、冻品在线等互联网B2B企业也已切入，而且各自切割市场，逐渐显现实力。美团、饿了么此时重启旗下有菜供应链、快驴等供应链平台，是否为时较晚？上述餐饮服务公司高管表示，中国餐饮业市场巨大，年营收超过3万亿元，食材采购规模超过8000亿元，各自切割一份蛋糕，也是很大的利润点。

“掌握了大量C端用户和数据，再握住B端餐馆的食材供应链命脉，就更牛逼了。”该高管称。

“老兵发力 新贵直入” 美菜宋小菜和社区拼团企业相继接力

就在饿了么、美团重启各自的供应链平台之际，已入生鲜供应链江湖三四年的“老兵”宋小菜、美菜网等生鲜B2B企业继续融资发力。

亿邦动力了解到，2018年7月宋小菜完成B21.8亿元的融资，而其数据显示，截至2017年年底，宋小菜已覆盖一线到四线45个城市，年交易吨位20万，核心品类月交易过万。而美菜网方面，2018年10月，获10亿元的新一轮融资，而其数据披露，2018年能服务50万家餐饮客户。

美菜网渠道中心总经理李孟军告诉亿邦动力，美菜网在创立之初有一个原则就是不做账期客户，所以美菜锁定了中小这部分客户，给他们提供相对统一的服务，大型的连锁需要更个性化的服务，美菜通过小商户积累需求，向上游做一个规模效应和个性化定制的结合。

“美菜网形成了一个F2B的模式概念，就是上游连接工厂和农场，然后下游连接餐饮，或者是零售的客户，这样把中间的环节打消掉。通过真正做到了上下游的统一，最终去影响农业的上游。”

而宋小菜不断跑马圈地的着力点，宋小菜卖家事业部总经理谢金余向也曾向媒体表示，一是精简产品线，只做蔬菜，二是消费需求反向定制，做“反向供应链”，也叫消费需求反向定制。即一切从C端消费者的需求出发，利用宋小菜的APP平台向位于蔬菜供销一线的小型B端零售商收集订单需求，再分类整合订单，分配给相应的供应商。基地供应商接到订单之后，按照订单数额精确包装，最后从基地直接运送到销售终端。

事实上，在生鲜供应链这个江湖里，今年以来还有社区拼团这一新贵的闯入。包括食享会、零零壹、小区乐等一大批社区拼团企业，他们通过团长和宝妈收集社区消费者的生鲜需求，然后集合大量订单，反向向上游供应商或生产基地订货。他们虽然不是纯B2B的模式，但这种S2B2C的社交电商，也对生鲜供应链的渠道下沉激起了许多波浪。

果联科技创始人余金华告诉亿邦动力，社区拼团最终也是拼生鲜供应链的问题。谁的供应链强，谁就能活下来，活的好。

当下问题众多 未来必须互联网 物联网

就在亿邦动力的众多访问中，好几位高管认为，生鲜供应链在中国是个巨大的蓝海市场，在访谈中了解到的数据显示，单蔬菜一项细分品类，在生鲜每日交易吨位中就占比约为60%，占每日交易金额的40-50%，是生鲜当中最大的流量入口。也就是说涉及一日三餐的生鲜食材有巨大发展空间，但互联网渗透率却低至2-3%。充满着巨大想象力，然而也充满着问题，用一句话来概括生鲜供应链，就是“前途光明，问题众多，同志仍需努力，上下而求索。”

亿邦动力梳理了包括谢金余、余金华等几位高管认为目前传统生鲜供应链的主要问题，如下：

1． 流通环节很长。用一颗土豆的流转过程来讲，如果按照传统的供应链，会经过采购商、再到一级供应商、二级供应商、批发商、经销商，最后才到市场小商贩手里，然后用户和B端的餐馆才开始购买，这中间少则三四个环节，多则七八个环节。

2． 运输过程损耗很大。在传统的供应链中，生鲜食材的损耗率极高，整个环节的损耗率能达到40%—50%。

3． 对于餐馆来讲，采购市场整个环节成本很高。

据亿邦动力了解，目前大型连锁餐饮企业的供应链管理主要有两种模式：一种由终端企业直接管理供应商；另一种是终端企业只对应一级供应商，一级供应商再去对应上游诸多供应商。

然而这样的采购食材模式，对于大的餐饮企业来说，还可以接受，对于数量庞大的小餐馆来讲，则成本极大根本不实际。大多数小餐馆的食材则由老板或者采购员负责食材采购，每天要四五点起床，开车去批发市场，因为需要的食材种类多、数量少、时间有限，往往只能在有限的几家进行采买，没有选择的空间，而且基本每天都要去。

这样下来，人员成本，交通成本，包括时间成本，都是很高的，而且作为个体商户，在购买中的议价能力又很低，再加上市场食材价格不透明等，长期以来都是中小餐馆采购的痛点。

从整个生鲜供应链企业来讲，目前的创业企业模式主要有B2B（自建物流和第三方物流）、B2B2C（供给B端的同时也供给C端用户，允许自提）；从sku类型上有些专攻冻品海鲜，如冻品在线，有些专攻蔬菜，如宋小菜；从上游的采购方式上，有些跟大的经销商采购，有些直接产地直采。

亿邦动力对比分析发现，目前无论哪一种，都是在企图通过互联网的方式，使得生鲜供应链线上化，数字化，以此提高效率。而在新零售、大数据和物联网的背景下，众多生鲜供应链高管认为，未来必须是数字化的供应链，必须是互联网 物联网协同。

在数字化的供应链背景下，生鲜供应链这条线上涉及的几类角色，不管是以零售商为前端的零售商、经销商、物流商和品牌商/生产商，还是以平台为主的餐馆、平台、物流商、品牌商/制造商都必须在线化，通过端到端的实时动态连接，最终建立需求驱动的柔性反向数字化供应链。

据了解，数字化供应链是互联网架构，云端架构，支持全业务数据流通，可以实现商品、库存、物流、支付全渠道打通。以会员、商品、订单为线索，追踪供应链各个环节，实现供应链可视化管理，在此过程中沉淀的数据能帮助企业商业做预测和决策。

而在未来数字化供应链完成之后，各个平台和生鲜零售商的比拼，靠的是什么，长期做生鲜生意的河南金好来董事长吴金宏告诉亿邦动力，零售的关键是自有品牌和优秀的买手，这样当基础设施都一样时，各家的不同好商品才能吸引顾客，也保证竞争力。

生鲜江湖启示录：老将永辉的供应链管理之道

江湖永远在，而且越来越好，但活下来的才是王者，享受名利。对于生鲜供应链的各家创业企业而言，也是如此。无论是先入局的而且走得越来越快的美菜、宋小菜，还是失败重启接着往前的饿了么有菜和美团快驴，亦或是刚杀入局不久的社区拼团企业，面对巨大的江湖，快慢无所谓，走得稳活得久才是王道。

而要想活得久，就必须有一套自己的活法。在文章的最后，亿邦动力将永辉超市的生鲜供应链流程做了一个梳理以飨读者。作为活了20多年，以生鲜闻名江湖的“老将”，永辉独特的生鲜采购和管理方式，或许可以给生鲜供应链互联网新贵一些启发。

永辉果蔬部门相关负责人披露的永辉果蔬部门的供应链管理流程，具体如下：

第一部分：采购环节

环节一：驻场采购

量大的商品由采购直接采购，量小的商品，例如总要货量不到100公斤的商品则是由批发市场上倒爷代为采购，质量有问题直接由倒爷负责，这样既能保证采购单的时间又能保证商品的质量。

环节二：上货时点的控制

正常的商品每天上货1-2次，但是对于销量大的商品、畅销的商品可以随时中途补货，这也是发挥了批发市场有驻场采购的优势。

环节三：品质的要求与选择

永辉在对蔬菜水果的质量要求上是非常高的，特别是蔬菜即便是拿毛菜也一定是市场上质量最好的拿，但是这里面也有一个注意点：那就是当天气、货量不足等因素导致批发市场价格大幅上涨时也选择中低档果菜应急过渡，以保证应有的毛利。

环节四：新品开码

当市场上出现新品时，门店如果对于这些新品想做尝试，直接电话与福建总部沟通就可以了，当天就能开通新商品的货码，所以效率是非常高的。有些超市申请新品要么门店没有权限，要么步骤繁琐，等申请下来新品已经不新了，新品本身应该具有的吸引力和利润已经不复存在了。

环节五：机会商品采购

当采购在现场发现有价格非常劲爆的商品时，可以当即给门店的经理和课长电话沟通，电话沟通后即可执行了。

环节六：批发作业流程

第一步、采购清单：由采购收集各门店的要货量，从而形成各家门店的采购清单。

第二步、现场采购：由主采负责，按采购清单现场选货，对批发商按品名开白条，白条上注明店铺、件数、件数、单价、金额等。

第三步、验收：由一名采购助理负责验收批发商配货的数量和质量，并在外包装标注好门店的名称。

第四步、集货：由批发商将商品负责送到指定集货点，集货点有另一名采购助理负责商品的签收。

第五步、结算：批发商拿着采购助理签收的白条到驻场采购点找现金管理员现金结算货款。对于永辉的采购都是现金结算，公司给采购使用的是定额备用金制。

环节七：其他类型供应商的管理

对于直供供应商实行的是账期制：账期15-30天不等。对于联营商则使用的是：月结扣点制，例如小汤山牌绿色无公害蔬菜，扣点为10个，天翼牌的木酢草莓扣点为12个。

第二部分.配送环节

环节一：定点集货

由批发商负责，将商品运送到新发地指定地点，按门店分堆码放，现场会有一名采购助理负责验收协调签收。

环节二：租车运输

负责配送的车辆一共9辆，其中4.2米长箱货6辆，高顶金杯3辆。除1辆箱货外其余8辆为租用，这种运输的操作模式很值得中小企业借鉴，实现资产、效率、风险的最佳结合。

环节三：车辆定店送货

九辆车按果蔬分类配置到各家门店，一般情况下果蔬不混用，门店之间不混用。

第三部分.门店环节

环节一 ：再次加工

门店晚上到货后，由后场员工负责收货，收货结束由后场员工负责对毛菜进行精加工，例如扒皮、摘叶、切根、去泥、分级等，分出精品菜和普通菜两种档次，精品菜的价格比普通菜高出一倍以上。

这个环节其实是永辉果蔬利润和品质感官的重要增值源，很多供应链培训都会说要对商品进行分级销售的培训。但是，在实际工作中为了控制人事成本，现有员工连补货打秤都忙不过来，根本没有时间和人员来做分级的工作。其实很大的潜在利润在这个环节被浪费了，生鲜供应链老板必须注意，首先在组织设计和人员分配上就要保证到位，不要屁股指挥脑袋的乱下要求。

在现场经过点数看到普通菜和精品菜的比例大约是2：1，数量是什么概念呢，就是现场普通菜98个单品，从普通菜里面加工出来的精品菜53个单品。

另外夜班员工负责夜间到货商品的验收、加工外，其工作还包括早晨开店前的上货，争取在开店前把排面补满商品，同时把台下的“小仓库”装满，商品到店就受到良好的接待，无安全空白，很好的控制了无形损耗。

环节二：正常商品管理

由卖场理货员在上货和整理台面的过程中，对于个头状态手感不佳的商品淘汰至出清台，随时出清，价格灵活。同时把旧货放在最易拿取的位置，保证商品的先进先出。

所有的商品其实都有它的陈列特点，每家企业不同，陈列道具会有差异，要结合自己企业去研究商品陈列、列出商品陈列要求，然后训练员工按照这个标准做，记住是训练而不是仅仅培训。做好现场跟进，跟进很重要。

环节三：门店因实定价

开业前：生鲜经理带着课长对每个品种逐一订价。

销售中：由生鲜经理视不同商品的状态，例如蔬菜的新鲜程度随时降价。

临近闭店：理货员可以与顾客议价，经请示经理后大幅打折，出清台面大，商品定价灵活，打折率最高在90%以上，最低在20%左右，还有均一价出清和不同品项打包组合出清，便于顾客选购。

商品按常态、精品、打折设置为三种商品码，打折商品的价格变动以秤台打签为主。

环节四：人尽其用

员工上班时间“三班倒”，这样的作业方式保证了营业高峰时点人手齐备，小时工和短期工的上班时间安排同样也是保证了高峰期的用工。

理货员，实行台面维护的承包责任制。每个理货员在岗期间必须保证责任区内货物丰满不露台面、新鲜无烂果蔫菜、先进先出新商品不覆盖旧商品，同样清洁工、打包员的责任区也都十分清晰。