电商平台的商业逻辑「跨境电商全球布局」

今天给大家普及一下电商平台的商业逻辑「跨境电商全球布局」相关知识，最近很多在问电商平台的商业逻辑「跨境电商全球布局」，希望能帮助到您。

作者：夫子（电商老板知识体系研究第一人）

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1、三类老板的不同格局

对于这三类老板，你作为运营总监，在文化层面应该如何去破解呢？

首先，毫无疑问，你要先看清楚自己的老板是什么类型的，这个很重要，然后再想怎么破解的问题。如何看清，就要从宏观、微观全方位360° 无死角观察和沟通了，结合你想要什么，是钱、事业、经验、历练还是其他的，然后再想对策。

第一，工业思维老板，以工厂为“悟空部门”那就是以互联网思维做工业，如果要把供应链做成电商供应，你就成为最理解电商的供应体系，做成面料供应商，做成服装加工商，而自己的电商可做可不做，只是附带尝试ー下的业务，从而全面转型电商化供应链，在这个方面其实做得最好、最大的就是富士康，成为全世界最大的手机供应链公司。虽然你做不了那么大，但是可以成为某个专业领域、专业模块的供应链之王，比如ykk (最 大的服装拉链）。这个时候运营总监的工作就是如何建好自己的体系，转型供应链运营总监，积累核心技术，支持核心客户，代工厂也要理解电商的好，要不然工厂转型转什么，不就是转变思维方式吗？

第二，农业思维老板，这种老板往往比较隐蔽，他们不会在脑门上写着自己有农业思维。一般不会直接表现出来，会有很多情怀、理想等包裹着，但魔鬼在细节，在很多细节上会表现出来。比如看公司的资金投入在什么地方，这是无法隐瞒的，还没赚到钱的另说，是买地盖楼还是买豪宅、豪车，很容易看出来。对这种老板来说，有效的对策就是承包，也就是你 要有本事把自己变成CEO，而他变成董事长或者股东，然后再用第三种思路来解决。

第三，电商思维老板，很幸运你的老板是这ー类人，这一部分当然要多讲一点了。

有一条原则，就是自己能做且做得好的自己做，自己做不好的就外包。把自己最擅长的部分做得越来越长，修炼到炉火纯青，无人能及的地步。即使你能够掌控不同的文化部门，各部门也都很顺畅，我的建议也还是要做一些改变，通过人为地制造物理分裂，就是按照四种文化进行区別和分开对待，甚至可以独立核算成立各个子公司。

“沙僧部门”独立的ー个地方，工厂文化，主要负责产品制造、供应链仓储物流，这个完全有必要建立子公司，最高负责人是厂长，所有的对接都可以用货币化的方式和电商公司进行独立结算；

“八戒部门”独立的ー个办公场地，可以分开到另外ー个城市，如果没有条件，也应当隔离办公，把办公场地做成明显的区隔。主导销售文化，主要负责客户服务，最高负责人是销售总监或者副总；

“悟空部门”主导互联网文化的ー个地方，主要负责运营、视觉、产品设计开发等，主要集中在人才招募区域，最高负责人是运营总监或者副总；

“白龙马部门”主打严谨的财务文化的ー个地方，主要负责财务审计与预算决算、价格管控成本核算等。

通过人为地把这几个部门分裂，倒逼形成ー种良性的混合文化模式。就像在商业中心附近的一条双向双车道的路往往特别的堵，但是在中间架上一条铁栏杆之后，车流就会变顺。交通越拥堵的地方，中间越需要设栏杆，倒逼交通分流，或者干脆变成单行线，这就是物理治理，也就是虚事实做。看起来实际的事情和办法都有一个虚化的目标和理想，落地之后又 形成办法，顺应人性。选择增派警カ指挥、调整红绿灯、罚款扣分等手段 都是在增加自己的工作，往往事情越做越复杂，离目标也越来越远。

到了这个层面电商公司思考的就是这些问题，也是能够进ー步做大的重要条件之一，否则全部搅和在一起最容易增加内部的摩擦和信息的堵塞；目的是让大家在同一个游戏规则下做事，否则经常出现的问题就是周周说、天天说，而且都是细枝末节的事情。每个人都可以对其他部门指手画脚，工作时间全部浪费在这些地方，欠缺有效性。

仓库物流（エ厂文化），客服（销售文化），运营，包括设计、运营、 推广等（互联网文化），三者必须要分开，必须要用不同的文化对待不同的问题，本质上就是基于这个分工下的高效率运作！

2、问题不是离得太远，而是太近

这些部门分开之后沟通的效率会不会变得更低？

答案当然是否定的。

我曾经在一个典型的电商公司工作过，公司在一个工业楼上，一共四楼，其中一楼是仓库、发货；二楼是运营、客服、财务；三楼是车间；四楼是布料等原材料，公司的核心业务就是在淘宝、天猫等电商平台上销售产品。关于快递问题、发货问题、查件问题，客服和仓库之间每天来来回回地搞，库存不准的问题、漏发错发的问题等一直都解决不了。因为在潜意识里，大家觉得什么都可以直接当面说，更方便，没人会去梳理、在意邮件，都在处理具体的事情。于是就会造成问题没有优先级，所有问题都变成了最重要的问题。当然，这和负责人的素质也有一定的关系，本质上没有进行信息分流，内部信息和外部信息没有归类和对接。就像我读大学的时候，回家坐火车要二十几个小时，不是非回不可的时候是不会回家的， 后来高铁6个小时，基本上小长假就要回ー趟家。抛开亲情部分，单从路途上消耗的时间和金钱的角度来说，不是更少，而是更多了。再比如现在的智能手机这么普及，已经很少有人看大量的书了，其实信息更多了，但往往你的效率更低了，你已经没办法读一本完整的书。这就是信息冗余之后，产生大量的资源浪费和时间浪费。这些扯皮和无效的行为，会导致核心的板块无法提升，导致企业不增长，形成负循环。

想想看，如果仓库在另外ー个地方，是不是就会逼迫大家找最重要的事情去沟通，实在没必要的事情就自己先罗列理顺了，再协商沟通，到时候整个流程都会有系统来保障，都有人来负责，意外总会发生，出现在哪里就会在哪里解决。

这看起来是管理问题，其实本质上是文化的冲突问题。我们本身的文化就会有语言上的冲突和分歧，再加上每个部门都会认为自己是公司的 “悟空部门”所以这种冲突到处存在。作为主事者，你首先要清楚哪些部门属于核心部门，是核心竞争力所在，是“悟空部门”哪些是配合部门， 目前流行的说法就是哪些是1的部分，哪些是0的部分。这也是在《孙子兵法》中，做事要分正和奇的思维方式。

在我看来，目前的电商业态以开店类电商为主，运营就是核心关键部门，就是“悟空部门”所有的资源都需要他们来整合调度，而其他的都是支持部门。支持部门不是说不重要，而是要积极沟通和配合，才能有效地发挥出自身的价值。作为支持部门就是要做好平台建设，能够让各个运营团队长在自己的上面。我们的原则就是能做就自己做，做不了就外包， 需要有ー种大地一样的胸怀，这样什么都可以在上面生长。

怕就怕很多公司没有这些体系，或者说根本不具备管理四个部门的能力，这时你作为运营总负责人就会发现很多问题，几乎无法调和，而且越积越多。在部门分割和管理的难度上大大超过这些问题，你往往会有ー种想做一些事情，却发现没法推动这些事情的感觉，无形中的绳子绑住了你的手脚。用现在流行的话说，就是你做的事情比你所面对的问题低了ー个维度，不在ー个层面上，所以你根本解决不了，且越做越复杂。

用一句比较流行的话做结尾：

这个世界最大的公平在于：当一个人的财富大于自己认知的时候，这个社会有100种方式收割你。直到你的认知和你的财富相匹配为止。

（限于篇幅，更多问题，私信交流）

作者：夫子，电商老板知识体系研究第一人

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