PMC管理知识「深度治理企业」
今天给大家普及一下PMC管理知识「深度治理企业」相关知识，最近很多在问PMC管理知识「深度治理企业」，希望能帮助到您。
《目录》
第一、PMC管理概论。
第二、PMC管理部门的角色定位。
第三、PMC管理部门的工作内容。
第四、PMC六大工作流程。
第五、PMC部门岗位职责。
第六、PMC部门工作流程的八大步骤。
第七、如何才能做好PMC 管理工作？
第八、相关制度文件模板。
（一）《PMC生产计划管理程序》
（二）《生产协调会制度》
（三）《公司采购交期管理制度》。
《正文》
第一、PMC管理概论。
（第5层次就是PMC管理）
（一）PMC定义：
PMC即Production material control 的缩写，中文意思是生产及物料控制。
是指对生产的计划与生产进度，以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和对呆滞物料的预防处理工作。
PMC管理，通常分为两个部分：
Δ PC：生产控制或生产管制或生管，主要职能是生产的计划与生产的进度控制；
Δ MC：物料控制或物控， 主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
（二）PMC的核心职能：
1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；
2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；
3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。
（三）PMC管理具体职能。
（1）计划管理：
主导销售订单评审，对订单交货期负责；
编制生产计划和生产订单并组织生产；
生产计划和生产订单情况跟进；
生产协调会、周例会的组织与召开；
进行产能负荷分析，调整生产计划；
协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；
生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；
准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；
提出各种分析报告，反馈统计信息。
（2）物控管理：
物料需求计划的制定与监督执行；
配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制；
进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；
生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；
呆废料定期处理；
物料进、销、存的核实与控制；
公司所有生产材料采购请购的预审；
针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。
（3）仓库管理：
建立、完善仓库管理制度；
准确统计库存，做到账物卡相符；
做好仓库5s及物料标志等现场管理，且执行检查；
做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；
不定期对重要材料进行抽盘。直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、呆料金额、库存周转周期。
（四）PMC管理权限。
a.公司产品政策的参与权和知情权；
b.生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；
c.相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期、质量的有效控制）
d.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权；
c.违规供应、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）；
d.物料管理的监控权；
e.其他部门支援配合权。
总体职责是：负责公司产品生产计划及物料计划的编制、督导与落实，确保公司销售产品足量准时供应。
第二、PMC管理部门的角色定位。
（一）PMC部门的第一个角色：
生产调度，是生产系统的指挥者，也充当着营运系统的参谋角色。
Δ PMC部作为销售系统和生产系统的承上启下的枢纽部门，对上是为业务部负责，对下是为公司的营运负责。订单一旦接受评审，表示生产系统开始启动，生产系统一旦开始运转，计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。
Δ PMC必须既要拟出生产制造体系的计划，又要拟出利用生产制造体系制造产品的计划。生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的必须的各种设施而采取的行动方案，实质是规划制造体系的计划。
利用生产制造体系制造产品的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转化为产品和服务而采取的行动，实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划。
制订生产计划的主要依据是生产能力。生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量。
生产能力评估及计划完成之后，生产制造开始运转时，则要制订具体的生产进度计划，一般现行的制造型企业是以接订单生产的模式为主，在加工订货式的生产情况下，作业任务基本上是按订单加工，生产经营是周期性的。
加工定货式生产的产品品种多，它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短，客人的要求也比较苛刻，市场变化快速，并且面临着需求量很不稳定的情况。加工订货式生产的进度计划必须做好以下两项工作：
a.决定各道工序作出的加工次序；
b.决定哪些机器或哪个工序应当加工哪些作业。
（二）PMC的第二个角色：
生产控制，是生产系统的监督员，是充当营运系统的督察角色。
生产计划是有效地控制生产的前提条件。生产计划工作和控制是两个不同的阶段，可把它们称为预备阶段和行动阶段。
Δ 在预备阶段，PMC把预测转变为进度计划，做好计划的增补工作，把任务指派给生产部门，然后再安排任务的先后次序，并编出进度计划。要检查工作量的大小，以保证不超过生产能力能负担的程度。
Δ 在行动阶段，通过派工把任务安排给车间主管。在此之前的生产计划工作是物控部门的职能。在此之后，PMC部门继续对生产计划进行指导、监督和调整，车间必须按计划的执行情况的信息资料回馈给PMC。
由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划，所以反馈是生产控制活动中最重要的一个环节。
PMC通过得到的这些反馈的信息，检查生产部门的计划完成效果，对未完成的原因作出分析，也就是对生产部门的生产效率作出监督，是相关部门的运作降低生产部门的效率，还是生产部门本身管理不善所造成的效率降低，对综合效率作出分析后，有权责令造成效率降低的责任部门进行改善。
PMC为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着。最终目的就是以最有效率的方式确保产品的如期保质保量的出货。
（三）PMC的第三个角色：
物料控制，是生产系统的管家，充当着既是后勤部，又是总管的角色。
首先，控制活动是一个过程，通过它来变更生产制造系统某些方面的情况，以取得对这个系统所要求的成效。控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标。控制本身并不是终极目的，而是达到这个目的的手段。
其次，生产是围绕产品在运转，产品是由物料组成，物料是构成产品最主要的成本要素。
再次，有生产就有不良发生。工厂营运的目的是盈利，盈利的方式除价格提高之外，只有降低成本一途。
成本中最大的一块就是材料，根据以上三点分析：
如何控制及减少库存，提高资金的利用率，如何控制制程中的损耗，这里对静态及动态两个方面的控制就是物控部门要履行的重点工作之一。
基于现代生产基本是加工定单式的生产方式，PMC从接到定单开始，就要对物料进行分析：
1、对产品进行物料构成分析，一般由研发及技术部提供产品的物料清单；
2、对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析；
3、对库存可用量进行查询；
4、对制程各阶段的损耗分析；
5、对相关物料的采购周期及最低采购量的了解。
物控部门依据这些信息做出合理的物料需求计划，以满足销售订单的要求，包括数量及交期、品质的要求。
6、PMC还肩负着组织物料的职能：
对于所有已下订单的物料，必须按要求交货期进行到位跟踪（也就是交期管理），物料到位后对品质状况进行跟踪，对品质异常情况及时协调相关部门或供应商进行返工或调换或再加工等方式处理，确保生产系统在计划生产的时间点上有合格物料安排生产。
（四）PMC的第四个角色：
协调职能，是生产系统的协调员，充当着营运系统的通讯和信息传递的角色。
协调职能是PMC作为生产计划和物料控制的主要内容及控制的中心职能的必然结果：它是一个生产系统的信息中心。
PMC对上是代表客户的销售部门，以及研发及技术部门，对所有订单及技术资料能及时准确掌握到第一手信息；对下是所有营运系统的各部门，所有工作安排出自PMC的手中，包括生产系统反馈的信息也集中于此。
因为PMC掌握了这些信息，便于继续对生产计划进行指导、监督和调整外，也为各部门提供更系统的进度及异常信息，以利于各部门对生产的调整及异常作出迅速的反应，这种信息的系统传递能使各部门的反应达到同步的效果。
第三、PMC管理部门的工作内容。
（一）订单的评审组织工作。
业务部门承接客户订单后，由PMC负责根据订单的具体要求进行评审或组织相关部门进行讨论评审，确认公司能否满足客户订单的需求，评审结果形成“客户订单评审记录”，必要时与业务部门或客户沟通协调，更改订单，以确保客户的订单要求合理化，防止盲目承接客户的订货任务导致不能满足引起客户的不满，影响客户对公司的认可与满意度，甚至导致订单、客户的流失。
（二）订单执行计划的策划。
订单评审工作结束后，PMC部门根据订单的类别负责策划建立“订单执行计划”，确定好各相关部门的工作进度与相互之间的衔接，防止存在衔接不到位和漏洞的情况，导致订单执行过程不顺畅；尤其是需要产品改良或属于新品的订单，涉及到的部门多、工作内容多，更需要策划好“订单执行计划”，确保各分项工作的进度与衔接。
（三）订单执行相关部门的工作关系协调。
订单执行涉及到不是一个部门，而是多个部门，所以在订单执行过程中，难免会出现工作上不配合、不协调的情况。PMC部门就是订单执行的指挥协调中心，务必要及时协调好相互之间的关系，确保订单保质、按量、准时完成。
（四）订单所需生产物料的跟踪确认。
对于订单执行过程中所需的物料管理，作为PMC部门最好能根据订单的要求形成“物料清单BOM”,依据BOM确认每一类物料的满足情况及库存动态变化情况，适时确认所需各项物料的到位情况。
（五）订单生产所需物料采购进度的督促。
订单执行所需要的物料需要采购的情况，采购部门务必依据“订单执行计划”建立相应的“物料采购计划”，除了采购部门自我跟催采购进度，作为PMC部门最好根据实际情况不定期地提醒采购部门，以便采购部门能催促供应商或根据供应商的实际情况做出相应的应对之策，确保物料满足订单执行的需求。
（六）订单执行进度的跟催与协调。
订单执行需要多个相关部门的配合与协调，作为PMC部门是订单执行的指挥中心，除了在日常工作中进行跟催进度、协调关系，最好每一周组织相关部门召开“订单执行协调会议”，及时准确了解订单在执行过程中的实际情况，协调各方的关系，以确保订单能顺利执行和不定时地向业务部门（或客户）反馈订单的执行进度。
（七）订单执行过程中异常情况的协调处理。
订单执行过程中出现异常情况包括可控因素和不可控因素，作为PMC部门根据异常情况首先要判定是否会影响客户订单的交期，若会影响订单的交期，务必要在第一时间与客户取得联系，协调具体的应对之策，以免引起客户的不满或投诉，必要时根据协调的结果更改订单和订单执行计划；或根据订单的情况，必要时可以申请委外加工，填写“委外加工申请单”经领导确认后执行，同时按照公司《委外加工管理规定》的要求通知相关部门实施，确保委外加工的产品质量、进度满足公司的要求。
（八）订单情况的关注与反馈。
PMC部门是客户与公司关于订单执行情况的联络纽带，所以不仅要掌握公司对客户订单的执行情况，以便随时准确应答客户的询问；同时要及时了解客户对订单的管理包括变更、加单、插单等，以便公司能正确执行客户订单的要求，确保客户满意。
（九）订单执行结果的统计与核查。
作为PMC部门为了确保订单的执行到位不遗漏，最好建立“订单执行完成情况一览表”，每天进行核对，及时发现异常，及时沟通协调，确保订单按计划进行。
（十）订单月度完成结果的统计分析。
作为PMC部门每个月要对上月的订单完成情况（达成率）运用图表的形式统计分析，形成PPT文件，进行同比和环比，作为公司月度生产调度分析会议（或月度管理总结分析会议）的输入内容之一。
对于订单达成率下降和没有完成的情况务必要深入分析查找原因、确定责任部门、各相关责任部门要拿出切实可行的措施，以确保下一阶段订单的顺利完成。
第四、PMC六大工作流程。
PMC工作流程包括：订单作业流程、订单评审流程、生产排程七大要素、物料请购流程、生产异常反馈处理流程、委外流程（PMC）。
（一）订单作业流程。
业务部接到客户订单转化为《制造命令单》。
PMC文员接制造命令单后核实库存，确认订单出货欠数和生产数量，并录入订单汇总。PMC主管组织订单评审，确认订单交期。
物控员按照《制造命令单》和《BOM表》开具《物料需求单》分发相关部门。生管员依据《物料需求单》录入生产进度表和排产；物控员根据《物料需求单》和库存状况出具《物料请购单》。生管跟进生产进度，物控跟进物料进度，PMC文员跟进订单出货进度。
二、订单评审流程。
业务接到客户订单转化成订单评审单。PMC主管组织相关部门进行订单评审。工程部确认产品标准和新开发模具状况。
生产技术部确认现有模具、机台和调机状况。生产部确认生产能力和人员状况。物控员确认物料到料时间。生管员确认生产排机和完工时间。PMC主管综合各部意见确认交货时间。最终交期由生产副总签字确认
（三）生产排程七大要素。
包括：生产机台性能状况、各产品正常生产产能状况、生产部人员状况、物料需求进度状况、模具状况、物料在库及品质状况、业务送货计划。
（四）物料请购流程。
物控根据制造命令单和工程标准(BOM)出具《物料需求单》总表。物控员按《物料需求单》总表核查仓库库存。然后根据常备库存量确定请购数量。
Δ计算公式：请购数量=订单需求数量-（库存实际数量-生产订单未领数量 已请购未到货数量） 常备库存数量。
物控员核算数量后下请购单给采购部，并要求采购部回复到料日期，便于生管员排产。物控员必须制定《物料请购单追踪表》，跟踪物料进度。
（五）生产异常反馈处理流程。
生产部按PMC生产计划安排生产。如发现生产异常（机器、模具、物料和其他）操作工必须第一时间报告给机修员和生产领班。生产领班和机修员不能解决或一小时内不能解决的应立即报告给车间主管解决。
车间主管不能解决或二个小时内不能解决的需报告给生产经理和生管员协调解决。生产经理和生管员在四小时内处理不了的必须报告给 PMC经理和生产副总，影响交期还要报告业务部。生厂副总、PMC经理必须要在二小时内回复处理生产异常或调整生产安排。
（六）委外流程。
若《制造命令单》上的产品本公司无法生产或本公司生产计划排不上且客户又不能推迟交期，则需要外发加工，由PMC部门出具《委外加工单》交给采购部，并要求采购部回复完工交付日期。
若需要本公司外发物料给委外加工商的，还需要找物控部确认物料状况，并安排仓库备料。同时通知委外加工商前来领取物料。PMC部门需及时跟进委外产品的交货进度，并做好《委外加工单跟踪表》。
第五、PMC部门岗位职责。
（一）PC部门职责
生产管理，工单管控，协调与生产相关的业务活动。
（1）PC主管工作职责：
综合协调出货计划
合理调配各车间产能
生产计划的审核
生产进度执行状况掌控及稽核
生产异常的协助处理
各部之间的沟通协调
本部门员工的教育训练
（2）PC专员（生管员）工作职责：
需求承接、分发、统计、追踪核实；
产能负荷评估；
区域产能规划、分配；
业务协调；
交期回复;
业务交期达成追踪.
月、周生产计划排定、分发；
计划执行状况追踪、核销；
厂内各单位产能分配、协调；
生产异常协调、调整、追踪处理结果;
半成品、成品库存控制；
客退品处理；
物料之督促；
日生产具体排配；
工单开立、分发、追踪、结单；
生产数据统计；
欠料资讯提出，并追踪。
（二）MC部门的工作职责。
物料管理，对订单生产需求及库存等综合评估, 呆废料的预防及处理及MRP系统的维护。
（1）MC主管的工作职责：
物料计划及请购单的审核;
物料进度的掌控及督促;
呆废料的预防及库存存量的管控;
物料异常的协助处理;
各部门间的沟通协调;
MRP系统的运行维护;
本部门员工的教育训练;
（2）MC专员（物控员）的工作职责
物料的分析及物料计划的制定；
物料的请购;
物料进厂跟踪及信息回馈;
呆废料的预防及处理
库存存量的控制
原料物料异常的及时处理
（三）PMC仓库工作职责。
（1）仓库主管工作职责：
负责仓库整体日常工作的按排。
仓库的工作筹划与进度控制，合理调配人力资源，对仓库现场各个工作的监控。
与公司其他部门的沟通与协调。
参与公司宏观管理和策略制定。
现场管理的督导、6S管理推行情况、目视化管理执行情况。
审订和修改仓库的工作操作流程和管理制度。
对下属员工进行业务技能培训和考核，提高员工素质和工作效率。
与业务部及生产部门沟通确认例外事情。
与相关部门确定工作接口和业务交接标准。
接受并完成上级交代的其它工作任务。
签发仓库各级文件和单据。
（2）仓管员工作职责：
服从领导，遵守各项规章制度。
负责仓库日常管理工作。
根据实际工作状况，积极提出经营和管理的合理化建议。
按仓库规定收发料。
物料进仓入库，仓位的筹划与正确的摆放。
仓库的安全工作和物料保管防护工作。
作业单据的正确开制、确认与交接。
每日物料明细账目的登记。
盘点工作的具体安排、执行与监督。
第六、PMC部门工作流程的八大步骤。
（一）分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料。
对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。
（二）编制物料计划。
物控员要定期统计物料流动状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流计划，减少停工待料、库存呆料的现象。
物料需求计划的逻辑：制造作业中使用的大量物料的需求是由要生产某种含有这些物料的物品的决定所引起的。
（1）我们何时要去制造多少这种具体产品？
（2）需要哪些组件（物料）？
（3）这些物料已在本公司仓库的有多少？
（4）已经订了货的有多少，它们将在何时到达？
（5）何时需要更多些，而且需要多少？
（6）这些物料应何时订货？
（三）生产计划。
1．生管员根据业务部编制的《订单交期一览表》查询产品库存，如库存足，则通知业务部可以出货，如不足则制定生产计划（一般为日计划）
2．通知物控员按生产计划进行生产备料；
3．联络各生产部门确定生产计划，并要求其反馈目前的生产信息；
4．对各部门生产信息进行统计；
（四）生产备料。
1．物控员接到生产计划，对产品计划进行确认；
2．调出产品BOM单，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求单；
3．请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算,编制物料需求核算表；
4．依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管员，可以进行生产排程；如缺料，则编制填写《物料请购单》给领导审核，并通知采购部门进行采购。
（五）每日进行生产排程
1．生管员按照生产计划，每日根据生产信息和备料情况，对已备足料的产品排出《生产排程表》并下发《制造命令单》通知各部门进行生产；
2．如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生产需要时，要及时召开生产会议，找出原因，发出《事务联络单》，通知相关部门调整生产计划，以确保按期交货；
3．如果确实是无法按期完成生产任务，则及时通知业务部跟客户进行沟通协商。
（六）生产进度跟踪。
1．生管员（PC）负责跟踪每天生产排程的进度，掌握各加工中心的生产状况；
2．加工中心出现生产材料不足时，应及时通知物控员备料。
3．如发生异常生产情况，则要及时召开生产会议，讨论解决方案，以免影响其它的生产进度。
（七）紧急插单。
如果业务部接到交期较短的订单，则生管员应及时召开生产会议，通知各生产部门进行生产调整，调用交期较后的产品物料先生产急单产品，并通知物控员做出相应的物料调整计划。
（八）物料跟催及控制。
1．物控员（MC）要及时掌握物料流动状况，发现缺料时，要及时通知采购部跟催物料到货。
2．了解各加工中心的用料情况，对其中的不合理用料采取合理措施，以减少物料的浪费。
3．定期对物料进行损耗统计，进行耗费考核，并据此对物料需求计划做相应的修改。
第七、如何才能做好PMC 管理工作？
PMC管理工作要想做好，就要从“产品的下单开始一直到合格产品的发货为止”，中间的每个环节都需要进行控制，即产、供、销控制。
做好PMC管理工作的突破口在以下几个方面：
（一）产能评估。
产能评估前需要调研、准备的内容如下：
（1）制造产品的工艺流程调研。
针对企业内需要评估的制造产品，需要进行详细的工艺流程调研，绘制工艺流程图，其中需包含搬运、检验、产品静置等不增值的工序。
（2）流程中标准工时测定。
将待评价的产品所有涉及的工艺时间进行全部测定。
（3）生产运营基础数据确认。
除了步骤中（1）（2）提到的工艺流程和标准工时外，对产能产生影响的因素还有以下几个方面：
Δ人员：人员配置现状、不同产品或区域别的班次安排。
Δ设备：产能现状、设备保有和完好程度、设备定期维护安排、稼动情况及重要设备的故障频率等。
Δ品质：工序不良率、废品率等。达到满足客户需求的产品才算合格的产品，为了保证满足订单，打出富余量是必不可少的部分。
Δ材料：评估期内材料供应情况等。
Δ动力及其他：车间环境控制、能源供给等。
（4）订单需求及计划确认。
客户订单及需求是进行产能评估的基础之一。
（二）计划编排原则。
1、交期先后原则，交期短，交货急的安排早生产。
2、定单分类。
订单分类有必要，这个工作主要靠业务人员从客户采购和研发那里多了解订单信息。
3、产能平衡原则。
避免出现瓶颈工序，在产能评估/订单评审阶段就要注意瓶颈工序的调配,根据评估出的结果采取快速有效的对策，可以达到降低成本、最优化配置的目的。
4、工艺流程评价。
工序多，工艺复杂的肯定时间长，要重点关注。
（三）订单前准备工作。
1、物料交付周期管理。
确定采购周期,做好物料预备，采购周期是指从公司下订单开始，到供应商送货到公司为止，所用时间。采购周期一般以“天”为单位，但最好是精确到“小时”。
2、外协管理。
外协加工的质量与交付管理要专人管理且定期到外协加工商生产现场进行稽查。
3、技术准备。
设计开发部门要做好产品的生产辅助工具的准备工作，最好有对接人员管理跟进.
4、订单处理时效。
订单处理环节要有时间限制，很多企业延误交期并不是产品在车间走的时间太长，而是订单处理流程上耽误的时间太多。
5、采购部要与供应商统计好每个规格物料的“最低送货量”这个指标。这个指标对于订单小、原料用量少的产品，如果不做好这个指标的统计，稍不留神就会出现停工待料的情况。
6、安全库存设置。
要想达到给客户及时交货、并且公司内部不出现停工待料的情况，就必须在仓库给常用物料备“安全库存”。
（四）订单结案管理。
1、每日组织生产计划达成检讨会议，已经完成的和未按交期完成的通报张贴，建立制度奖惩。
2、甩期、尾数、重点产品专人跟进。
3、定期检查生产现场管理，对于影响高效产出的现象向部门提出改善要求。
4、提高生产效率和产品直通率，组织会议优化产能，把改善结果报告高层领导。
（五）KPI绩效管控。
1、生产计划达成率，这个指标要通过PMC部的PC（生管员）提供考核数据。
2、产品批次一次性合格率，这个指标要通过质检部来提供考核数据。
3、物料损耗率，这个指标要通过PMC部的MC（物控员）来提供考核数据。
Δ对于生产部门来说，要有个人工时产量目标达成率统计，设备、设施意外状况工时耗损统计，由生产部自己统计，业务跟单员审核；返工率由品检部门统计，QA（品质控制员或质量保证工程师）审核。
Δ对于品质部来说，考核指标有来料误判率、过程误判率、成品误判率、客户有效投诉批次；这几个指标要通过PC（生管员）和业务跟单员的统计数据作为考核依据。
Δ对于业务部来说，考核指标有样品返单率、销售额完成率、货款回收率、客户投诉有效处理率等，这几个指标要通过财务部来提供考核数据。
Δ对于PMC部来说，考核指标有订单及时交付率、订购数量申请准确率、仓库物料流转率。这几个指标要通过仓库、车间来提供考核数据指标。
（六）物料管理的要求。
1、根据订单目标做好物料安全库存，防止生产过程待料。
2、仓库物料先进先出，账、卡、物要一致，库存呆料每月进行清理，减少公司资金占用量。
3、个别物料以旧换新，根据“物料使用标准”控制发放，超标领用的报领导批准。
4、根据市场趋势与采购部协同做好部分物料零库存计划。
（七）PMC岗位能力。
1、做好PMC部门重要岗位的人选工作，PMC部门一个MC，一个PC，这两个人选除了要有PMC控制的理论水平以外，最好还要了解企业内部的物料和生产，当然要有很强的工作责任心。
2、做好PMC本身还具备有非常强的沟通、协调能力；有较强的数字观念和数字敏感度；计划统筹能力要强，思维要周密，要有团队合作精神强和良好的执行力度。
第八、相关制度文件模板。
（一）《PMC生产计划管理程序》
（二）《生产协调会制度》
（三）《公司采购交期管理制度》
制度1：《PMC生产计划管理程序》
1.目的。
为使公司所接之订单，能经由周详的物料需求计划，适时、适量、适切地将所需之 材料，交由生产线进行生产作业，以完成 100%如期交货，达成客户满意为第一宗旨。
2.范围。
适用于本公司生产的所有产品，从订单的接收至产品完成至定单交付的整个过程， 所需要的原材料、辅料、半成品的生产安排与准备。
3.权责单位。
3.1 业务部：负责外部定单主导与预估、[内部定单]的制定及供需双方的信息传递。
3.2 PMC：负责根据业务单位的[内部定单]制定合理的物料需求计划，以及生产计划 的编排、生产进度的跟进以及物料的跟催，确保公司产品按期交货；
3.3 采购员：负责所有原材料的采购，交期的跟进与维护工作。
3.4 仓管部：负责所有生产原料，辅料及其它耗材在仓存期间的保管，收发及储运工作。
3.5 制造部：负责各料件的领/退料作业及按计划进行生产。
3.6 品质部：负责从材料至成品的整个过程品质检验和控制。
3.7 工程部: 负责提供各机种之标准产能、产品工艺文件，为计划单位提供生产产能 规划的依据。
4.定义。
4.1 物料需求计划依据销售订单、材料清单（BOM）、前置时间、仓储库存数据、采购周期等资料制 定正确的物料请购数据，确保生产需求物料能适时、适量到位，以达到订单如期 交付与产能负载平衡的目的。
4.2 物料订购单依据物料需求计划《制造单》对原物料的采购所下达的指令单据。
5.作业内容。
5.1 资料来源
5.1.1 确认订单及预测订单：业务单位汇总各销售客户之业务订单讯息及销售预测状况，制定内部订单给 计划部门，为计划部门对物料的请购计划及产能负载提供依据。
5.1.2 机种标准工时评估：工程单位依各机种之标准产能，将资料提供予制造单位及计划单位做生产产 能规划的依据。
5.2 计划作业。
5.2.1生产订单排序表：PMC依据内部订单等相关资讯，配合工程部的标准工时做成[生产计划排序表]并以E-mail或其它方式知会相关部门。
5.3 物管作业。
5.3.1 物料需求计划：依据内部订单，拟定物料需求请购计划或委外加工需求计划给采购及相关部门。
5.3.2 物料订购单（批量）之制作：物料订购单乃采购人员根据[制造单]所产生之物料需求计划；做为采购开立物料订购单购单之依据。
5.3.3 制造单之制作：为使各单位更加清楚客户订单之内容，PMC 根据[销售订单]之内容所编制[制造单]供制造部、品质部及其它相关单位作为生产过程控制之依据。重要讯息内容如下：
（1）订单号码（PO，No）/数量。
（2）原材料领用数量/需求采购数量
（3）本公司产品型号/客户产品名称。
（4）出货日/预计完成日。
（5）成品料号/特殊修改变更或客户要求。
5.3.4 物料采购：根据请(订)购单需求的物料，依据【采购管理程序】进行采购，并跟进其交期，以满足计划要求。
5.3.5 零星请购量依工程单位之异常通知或相关单位提出需求后，由相关部门开立物料申购单经主管核准后，交予采购人员作为开立[采购合约]的凭据。
5.4 制造单与请购单之核决权限，由PMC主管签核后，即生效。
5.5 仓储备料：仓管部根据 PMC 所制订的制造单，进行备料作业，供制造单位领用。
5.6 制造生产：制造部于仓储领料后进行生产排备作业，按【生产制程管理程序】实施。
5.7 产品检验：品质部对公司从进料至生产之成品的过程，按【进料检验管理程序】【制程巡回 稽核管理程序】【成品检验管理程序】实施，若检验为合格品则入库，不合格品则按【不合格品管理程序】实施。
5.8 成品出货：仓管部根据 PMC 开立之送货单备货，并按工程提供之客户需求的包装方式及运输 方式出货，按【仓储管理程序】实施。如果不能达成 100%按期出货，PMC 必须及 时反馈给业务部，由业务部就交付问题与客户端进行信息沟通，并达成延期出货 排程。若生产进度或品质异常造成延期出货的由PMC召集制造、品质、工程等部门开产销会议，讨论改善措施（或补救措施）及预防措施。
5.9 订单交付。
5.9.1 PMC 根据客户最新规定的运输方式﹑路线及包装方式进行发货。一般情况下 按下述方式进行：
A. 国内客户/交付地点较近的客户 由公司货车送货上门,交付地点在省内城市的客户,可发快递或大巴,交付地点在省外的客户,如数量较少（3 箱内或少数样品）,可发快递,否则空运或陆（水）运发货。
B 国外客户 统一由业务部、PMC 提前一天拟定一份出货清单,交各相关部门准备产品送检﹑检验﹑包装入库﹑发货前验货﹑报关等工作,由PMC按客户要求安排发货。
5.9.2 在国内交付的订单,由 PMC 根据交期每天发出第二天的《出货通知单》,交各相关部门准备产品送检﹑检验﹑包装入库﹑发货前验货等工作。PMC和仓库根据《出货计划》和5.9.1条规定处理每天发货。
6.应急响应及准备。
6.1 当客户要求的货期比我公司正常的生产交付周期短，或产品尚未定型但客户急需货,或我公司内部发生意外状况将可能影响到按期交付等，均可按以下方式作业：
6.1.1 如客户要求的货期（定型产品）比我公司正常的生产交付周期短﹐则需按特急订单评审作业，以达成客户需求。
6.1.2 如物料供应有问题或来料品质有问题，采购应及时与供货商联系，要求尽快处理并恢复供货，或从其它厂商调货，并将信息通知PMC，PMC根据交货 期作协调。如调用其它订单物料﹑料到后安排加班赶制﹑与业务或客户协 调变更交货期等，以达成客户需求。
6.1.3 如发生劳动力短缺﹑设备故障等意外状况，PMC应主导安排外协加工﹑加班 ﹑多班制﹑与业务或客户协调变更交货期等，以达成客户需求。
6.1.4 如发生停水停电等意外状况，行政等相关部门应提前将相关信息通知 PMC 和制造课，PMC 主导安排停水停电前延长工作时间﹑安排夜班﹑委外加工﹑与业务或客户协调变更交货期等，以达成客户需求。
6.1.5 如上述措施还不能达成客户要求交期时,相关部门应第一时间通知业务部, 由业务部及时与客户进行沟通。
Δ相关文件：
《采购管理程序》
《进料检验管理程序》
《制程巡回稽核管理程序》
《成品检验管理程序》
《生产制程管理程序》
《不合格品管理程序》
《仓储管理程序》
Δ相关表单：
物料订购单
制造命令单
成品入库单
送货单
销售订单
生产订单排序表
退料单
出货计划表。
制度2：《生产协调会议制度》
一、目的。
为实现产销协调并保证会议质量,使生产计划顺利达成,确保订单交期满足出货需求,特制订本制度。
二、范围。
适用于公司生产协调会议。
三、职责。
1、PMC部:负责组织、主持生产协调会议,维护会议秩序,记录、发放会议决议事项，并检查、跟进、协调和处理。
2、相关部门:包括销售部、工程部、品管部、采购、仓库等相关责任人,参与生产协调会,汇报工作进度,提报意见及异常,并严格执行会议决议事项。其他部门或岗位人员根据PMC部提前通知参加会议。
四、作业规范。
1、会议时间:每周三上午9:00～10:00（会议议程尽量控制在半小时内）。
2、会议地点: 公司会议室(特殊情况由 PMC部另行通知)。
3、会前资料准备:
（1） 销售部:订单交货情况（销售达成情况，未达成原因等）、售后服务方面存在的相关问题。
（2） PMC部:业务订单达成情况及生产计划(周、日)、物料计划达成情况、生产进度及异常情况。PMC上周（上周三至本周三）工作完成情况通报，下周（本周三至下周三）工作安排、任务分解；以书面形式下发给相关班组。急单、插单另行处理。订单清尾、订单执行情况小结。欠料情况、质量异常跟进处理、外购件异常状况处置等。
（3）车间各生产班组:生产进度、欠料、返工、设备等异常信息资料。
（4）采购:外购物料交货进度及异常信息资料。
（5）品管部:品质合格及品质异常情况等信息资料。售后技术故障解决情况通报。
（6）仓库:原材料,半成品库存等数据及收发料信息。
（7）工程部:特殊订单工程资料完成进度、产品作业标准、夹、治具制作、样板提供等异常等信息。
4、会议议程及内容。
（1）参加会议人员在《会议签到表》上签到,主持人宣布会议开始。
（2） PMC检查前次会议决议执行情况，并通报前日各车间生产计划达成情况。
（3）PMC主管通报业务订单完成、变更及出货需求信息。
（4）PMC主管通报生产计划三日内所需物料到货及异常情况。
（5）生产部门汇报生产计划达成及异常情况、急单/插单生产进度,并提出后续计划生产时存在的问题,由 PMC部组织协调,确定相关部门支持解决方案及解决时间。
（6）采购部提报物料异常并说明原因,提交改善对策,由 PMC部协调确定相关部门支持解决方案及完成时间。
（7）品管部汇报品质检验情况及生产异常,提出整改意见,责任部门提交改善对策及完成时间。
（8）PMC部对会议各项问题进行总结,安排后续生产任务,形成会议决议。
（9）PMC部在会后2小时内将《会议决议事项追踪表》分发参会部门及稽核办。
（10）相关部门责任人执行会议决议, PMC部、稽核跟进、检查。
（11）相关领导总结、点评。
五、管理规定。
违反规定者，按《会议管理制度》及《生产计划作业流程》规定予以处罚。
六、相关表单。
《会议决议事项追踪表》
七、备注：
1、该制度负责人为PMC主管，负责维护制度的运行、检查、培训指导。
2、在运行过程中遇到运作不畅等情况时，请相关部门人员即时提出、评审、变更。
3、与公司相关管理文件有冲突时，一律依本文件执行。
（完）
制度3：《公司采购交期管理制度》
1．总则。
1.1制定目的 :为确保采购交期管理更为顺畅，特制定本制度。
1.2适用范围 :本公司采购之物料的交期管理，除另有规定外，需依本制度执行。
1.3权责单位。
（1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。
（2）供应链副总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。
2．预防欠料及欠料跟进管理规定。
2.1预防欠料及欠料跟进管理的重要性。
预防欠料及欠料跟进管理是采购的重点工作之一，同时也是为了确保采购交期，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。
2.1.1欠料的影响。
欠料造成的不良影响有以下方面：
（1） 导致制造部门断料，从而影响效率。
（2） 由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。
（3） 由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。
（4） 由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。
（5） 交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。
（6） 交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。
（7） 断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。
2．2欠料的原因。
2．2．1供应商责任。
因供应商责任导致交期延误的状况：
（1） 接单量超过供应商的产能。
（2） 供应商技术、工艺能力不足。
（3） 供应商对时间估计错误。
（4） 供应商生产管理不当。
（5） 供应商之生产材料出现货源危机。
（6） 供应商品质管理不当。
（7） 供应商经营者的顾客服务理念不佳。
（8） 供应商欠缺交期管理能力。
（9） 不可抗力原因。
（10） 其他因供应商责任所致之情形。
2．2．2采购部责任。
因采购部责任导致交期延误的状况：
（1） 供应商选定错误。
（2） 业务手续不完整或耽误。
（3） 价格决定不合理或勉强。
（4） 进度掌握与督促不力。
（5） 经验不足。
（6） 下单量超过供应商之产能。
（7） 更换供应商所致。
（8） 付款条件过于严苛或未能及时付款。
（9） 缺乏交期管理意识。
（10）其他因采购原因所致的情形。
2．2．3其他部门责任。
因采购以外部门导致交期延误的状况：
（1） 请购前置时间不足。
（2） 技术资料不齐备。
（3） 紧急订货。
（4） 生产计划变更。
（5） 设计变更或标准调整。
（6） 订货数量太少。
（7） 供应商品质辅导不足。
（8） 点收、检验等工作延误。
（9） 请购错误。
（10）其他因本公司人员原因所致的情形。
2．2．4沟通不良所致之原因。
因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况：
（1） 未能掌握一方或双方的产能变化。
（2） 指示、联络不确实。
（3） 技术资料交接不充分。
（4） 品质标准沟通不一致。
（5） 单方面确定交期，缺少沟通。
（6） 首次合作出现偏差。
（7） 缺乏合理的沟通窗口。
（8） 未达成交期、单价、付款等问题的共识。
（9） 交期理解偏差。
（10）其他因双方沟通不良所致的情形。
2．3预防欠料及欠料跟进的要点。
2．3．1事前规划。
（1） 制订合理的购运时间和预防欠料清单
（1）.1采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据。
（1）.2由电子、包材采购工程师负责收集各类原材料L/T，并综合比较核实各类材料L/T的合理性，最终汇总发出，交由PMC部门下单组输入EPR进行下单系统参数维护。
（1）.3由PMC部门负责收集和制定风险、重点核心的按单及按预测采购的物料。见<预防欠料清单>
（2） 确定交货日期及数量。
（2）.1预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货方式进行。
（2）.2每周三由PMC负责跑出齐套分析，周四转发采购，由采购根据齐套分析产生的三周交货计划，依据不同材料对应的不同供应商，分别发给相关供应商三周交货计划，并在一天内要求各供应商确认答复交货时间，最后由对应采购工程师汇总回复PMC实际可交货时间，藉此每周滚动更新，确保相关供应商清楚所供之材料具体的交货时间及数量并依次提前备料生产。
（3）每月、每周供应商（风险、重点核心的按单及按预测采购的物料）产能分析和负荷分析
（3）.1每月、每周供应商产能分析和负荷分析展开和执行见附页《供应商产能分析和负荷分析制定》
（3）.2采购工程师需严格按招标份额进行订单分配，与此同时应充分同相关供应商进行沟通或者现场稽核，事先了解供应商的产能配备情况，若其产能配备确实不能满足当前分配份额额度的正常供应，或者品质亦无法保证的情况下，需及时填写招标份额调整表，申请份额切换。
（4） 请部分供应商提供生产进度计划及交货计划, 确保预防欠料
（4）.1采购工程师根据<预防欠料清单>向PMC提前三天确认交货计划是否欠料。尽早了解供应商之瓶颈与供应能力，便于采取对策。
（4）.2当执行急单或者预计存在风险的订单时，采购工程师应在供应商订单执行开始生产的同时要求供应商自主提供生产进度计划及交货计划，并以此同PMC要求交货计划进行核实对比，若不能满足，则需立即同供应商进行协商，调整配置以满足客户交货要求为先，若可以满足，则依据此计划时间节点进行监督并敦促供应商严格执行。
（5） 准备替代来源。
（5）.1采购人员应尽量多联系其他物料提供来源，以确保应急。
（5）.2工程部定期发出全部独供材料列表，由供管部作为窗口提供推荐替代物料（采购部有优选之替代物料亦可推荐），并由器件工程部主导替代物料的承认，最终加入BOM。
2．3．2采购中执行-----十大交期方法
（1）交期确定后计划员开始实施对交期执行情况跟踪确认，采购工程师根据每周齐套分析回复的《采购欠料复期表》，重点标示出不能符合要求以及存在交货风险的材料列表形成《采购物料跟踪管控表.》，每日对表中材料一一进行跟催及确认最新生产进度状况，并根据变化情况不断更新《采购物料跟踪管控表》。确保提前掌控风险。采购工程师在订单执行过程中应保持同相关供应商的沟通，对于供应商反馈的异常必须在第一时间给予协助处理，包括技术支援、品质辅导等。
（2）交期，规格及数量变更的及时联络与通知以确保维护供应商的利益，配合本公司之需求。
当交货计划有变更时应第一时间以邮件以及电话的方式务必通知到相关供应商，确保不能因交货计划变更未及时知会供应商而造成的产品呆滞。在途呆滞应牵头协调供应商及公司呆滞处理小组处理善后问题。
(3) 供应商交期管理方法：
根据不同供应商或不同轻重缓急情况用不同跟进方法。
3.1计划审核法：根据供应商对订单交期回复结果和对供应商交货计划的确认来跟踪交货情况。此方法适应于组织架构完善、管理水平比较高、供货质量稳定、交期业绩评为A级以及长期合作的重要供应商。
3.2生产会议逼迫法：对于订单批量比较大且分批交货，存在采购风险，采购周期比较长，并且是重点保障的客户产品的物料，采取定期例会与供应商及相关部门会议研讨的方式，审批分批交货计划，要求供应商重点确保的方法。
3.3实绩管理法：根据供应商对下达订单回复结果，通过每月或每周考核供应商按期交货的方法。此方法适应于重要供应商、战略供应商、有自我管理目标的供应商。
3.4盯人逼迫法：在供应商交期延误或即将延误，采购员直接安排供应商生产现场作业计划或到供应商处现场跟踪供应商的生产、检验、发货等情况，并要求供应商提供每天的生产报表，确保供应商的生产情况在监控之中，以保证按时交货的方法。此方法适应于供应商管理混乱，组织架构不完整，订单混乱，新供应商新订单，有风险的订单或紧急插单等情况。
3.5分批采购法：为了回避采购风险，将一个大的采购订单分解成若干小订单来采购的方法。要求按公司生产时间交货。此方法适应于新供应商、价格波动较大的物料采购。控制供应商物资停留在公司时间从而减低库存。
3.6量购批入法：下一个大订单给供应商，然后根据生产时间和定量需要分批购入，并由供应商直接送货到生产线，然后，按照送货量入库结算。此方法适应于长期稳定合作的供应商和战略供应商。或物资价值不高的，个体不大，按库存采购的合作供应商
3.7异状报告法：要求供应商在一定时间段前（按照生产计划锁定的计划时间），对可能出现的延迟交货，质量异常以及人员、资源短缺等情况进行8D报告的方法。此方法适应于所有出现异常的供应商。对于管理松散、计划性不强、频发质量问题的供应商和资金实力较弱的供应商尤其要关注。
3.8责任赔偿法：根据合同、物流协议、质量协议约定，对于交期延误、因供应商原因产生高额运费，以及因质量问题影响交货数量不足等情况，而影响生产计划的有效落实时，对供应商实施经济上索赔的方法。此方法适应于所有负有责任的供应商。
.3.9进度表监控法：为了确保供应商按期交货，对预测到可能存在潜在交期风险的供应商实施审批分交货计划。生产计划，生产进度表监控的方法进行管理的方法。此方法适应于外协或外发供应商，风险供应商、新供应商、老供应商新产品以及重要的二级供应商。
3.10预警法:对于首家供应商或重要客户指定供应商交货实施重点跟踪，要求供应商定期在交货前（例如3—5天）向客户提示的方法。
（4）必要的厂商辅导。
及时安排技术、品管人员对供应商进行指导，必要时可以考虑到供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生之情形。
2．3．3事后考核。
（1） 对供应商进行考核。
按照《供应商绩效考核办法》进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率。
（2） 对交期延迟的原因进行分析并研拟对策，确保重复问题不再发生。
针对供应商交期延迟的案例，采购工程师及时组织供应商进行检讨，并以8D报告格式要求供应商进行原因分析及提出改善对策。
（3） 检讨是否更换供应商。
依供应商考核结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不佳之供应商，或减少其订单。针对交货极差之供应商，屡教不改者，采购工程师可填写“招标份额调整申请单”，减少其订单份额，经采购部综合考核，符合淘汰条件的，及时淘汰更换此供应商。
（4） 执行供应商的奖惩办法。
必要时加重违约的惩罚力度，并对优良厂商予以适当之奖励回馈。
对于交货配合良好之供应商，在每次招标份额分配中，应重点考虑交期表现并给予其适当订单份额倾斜，对于违约或交期表现较差供应商，减少份额分配，并在实际交货案例中，如出现实质性的影响生产并造成停线，统计损失折算相应金额并向供应商索赔。
（完）
专注企业管理改善，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。
