我们应该向亚马逊学什么 「做亚马逊学什么英语实用」
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从1994年创立至今，亚马逊成长历程毫无疑问是令人惊叹的，与很多只成功一次，之后就靠吃老本的行业不同，亚马逊在最初安身立命的业务基础上，实现了一次又一次的创新与颠覆、突破与成长。
亚马逊从图书开始，从单品类电商开始，不断拓展业务边界，不仅打通了线上线下，还构筑了遍及全球的平台生态，通过基础设施对外服务，从服务个人客户做到了赋能企业客户，还进入智能硬件、智能语音、金融服务、本地服务、游戏、影视、娱乐乃至壁垒极高的医疗行业。
那么亚马逊业务模式的不断演进、业务范围的持续拓展是碰运气，还是跟风口，抑或是有什么深刻的底层逻辑？
业务模式：痴迷客户，拓展边界
亚马逊的所有业务拓展，都是围绕客户展开的。几乎每次演讲，每次接受采访，只要谈到亚马逊，贝佐斯就会强调“痴迷客户”。
在贝佐斯看来，客户是亚马逊最宝贵的资产，是亚马逊增长飞轮的核心。
第三方卖家为什么要来亚马逊的平台？因为这里有数亿客户。亚马逊为什么能够持续不断地开拓新的品类、新的领域？因为客户信任亚马逊，并且还有未被很好地满足的需求。
平台的核心价值就在于客户：客户的数量、客户的活跃度、客户的黏性，以及客户持续带来的价值。
客户体验好，更多客户涌入，更多第三方卖家平台加入，平台规模得以扩大，成本结构不断优化，平台商品价格降低，客户体验就更好，从而吸引来更多的客户和商户。如此不断循环向前，不断自我强化。
不少企业号称客户第一，以客户为中心。但落到实处的残酷真相是：以老板为中心、以对手为中心，或者以股价涨跌为中心。说是要看长远，但当期业绩指标的压力就摆在那里，所谓长远，大多就是两三年。
贝佐斯对此高度警惕，他经常提醒大家，对客户，要永远保持敬畏。他曾这样写道：“我们绝不能骄傲自满，放松懈怠。我总是提醒大家，每天早起都应当充满危机感。这种危机感不是来自对手，而是来自客户。客户是我们的衣食父母，客户成就了我们的业务发展，我们要对客户负责，要对客户永远保持敬畏。很多人谈客户忠诚，其实只要其他地方有更好的选择，客户就会立马转身而去。”
客户给企业的信任，不是应该的，更不是永恒的。客户信任，需经过天长日久的努力与考验才能赢得，然而一两次的疏忽大意就会断送，之后再想恢复就难了。
人才招募：极高标准，持续提升
贝佐斯认为，你的人就是你的企业，招人对于亚马逊是最重要的决策，宁可错过，也不错招。
这似乎非常有违常理，因为通常人们最大的担心有两个：一是害怕错过人才，于是会放宽标准，把可能对的人先招进来，用了之后，发现不对，之后再换；二是害怕错过业务机会，业务不等人，既然急于用人，稍差点儿总比没人强，先招个人进来，把事做起来再说，大不了，之后再换。
贝佐斯不这么想。他认为：人不对，再怎么补救都没用。
亚马逊需要的正确的人要同时具备三种特质：有创新能做事的实干家；有担当有主人翁精神的人；内心强大能抗压的人。以至于亚马逊为了吸引到符合这些特质的人，在官网上公开分享成功面试亚马逊的重要建议，其中包括领导力原则、失败的经历和写作能力，以便求职者面试前先自我衡量自我淘汰，也方便面试者参加面试时面试官对其这几个方面进行考察评价。
为招到正确的人才，亚马逊建立了把关人制度。成为把关人，不仅需要有敏锐的识人眼光，还需要持续提升用人标准。这些把关人就像当年贝佐斯面试候选人那样，不仅面试候选人，面试后还要带领每位面试官深入讨论、细致分析，并对面试官提出反馈意见和建议指导，以便在招人方面做出正确的决策。
而作为亚马逊的面试官，也要遵循招人的流程，面试前不仅要看之前面试官的面试记录，参考他们的各种发现及具体评价，以调整自己的面试问题及侧重点。面试中，还要详细记录候选人的回答，以备自己和后续的人进行评价判断，以及后续把关人对自己的提问。面试后，还要把自己的观察、评价和是否录用的建议填入系统，供下一位面试官在面试前参考。最后，如果大家意见不统一，或把关人认为有必要召集大家一起讨论，还必须参加集体研讨。
找到正确的人才后还需要留住人才，亚马逊不仅建立了较为完善的员工福利制度，还给了新人提供快速且广阔的成长机会，且每年无论是基层员工还是管理层人员都有个人提升计划，以便人员能力不断成长更新，进而倒逼组织进步，以使组织一直处于行业领先水平。
数据支撑：聚焦于因，智能管理
几乎所有企业都定业绩指标、做数据分析、有各种内部管理信息系统。然而，在很多企业，内部信息流动相当不畅，往往条块割据，层级不通，而且非常滞后，有些问题可能需要几个月甚至几个季度才能暴露出来。
数字时代，企业要对数据有全新的认识，因为数据已成为新的核心资产。
在亚马逊，人人都知道的一句名言是：凡事要有数据支撑。
领导不仅应要求自己说话办事都有数据支撑，还要对别人提供的数据信息严格核实、严谨求证。亚马逊建立了极细致及全面的数据采集体系，能够实时采集、追踪数据。如果有需要，员工可以看到每天、每小时、每分、每秒的数据。如果出现异动，系统会自动提示相关人员。你可以看到哪些数据是正常的，哪些数据超出正常范围值，你可以根据数据去钻取原因，分析问题所在，然后迅速处理。
而且基于数据的全面打通和信息透明，你可以看到职权范围内与工作相关的所有数据，方便与上下游工作伙伴的协作与沟通。这样就可以做到第一时间发现问题，第一时间解决问题。
创新引擎：颠覆开拓，发明创造
当今时代，变化的速度及幅度都远超以往。这意味着“一招鲜，吃遍天”的时代一去不复返了。不仅如此，现在的成功似乎也越来越短。
所有企业都知道创新的重要性，希望在创新上有所突破，也因此投入了大量人力、物力、财力，但结果却总是不尽如人意。原来期许的重大突破，渐渐变成小小改良；原本期待的大胆创意，后来却越做越小。这也导致人们心存顾虑：担心点子说出来不被认可；就算被认可，技术上可能做不出来……
针对这种现象，亚马逊自创了一个名为“点子工具”的内部应用。鼓励员工想到什么创意均可大胆提出，畅所欲言，大家可以自由浏览，高层领导也可以直接看到。亚马逊的Prime会员业务最初创意就是源于此，79美元/人/年，无限包邮，两天到货，这项曾几乎不被所有亚马逊人看好的业务，截至2018年年底，会员总数竟超过1亿人，光会员费收入一项一年就高达百亿美元。
此外，亚马逊鼓励员工创新创造，并给予包容的试错空间和试验时间。因为亚马逊深知通往创新成功的路是曲折的，需要付出巨大的代价。
2018年，亚马逊的营收突破千亿美元大关，但是贝佐斯在《2018年致股东信》里说道：“随着公司规模的增长，一切都必须规模化，包括那些失败的测试。如果失败的规模没有增长，那么你发明的东西根本就微乎其微。如果我们偶尔遇到数十亿美元的失败，那就是在进行与之规模相称的试验。”
也就是说，在贝佐斯眼中，失败已经被纳入了成本核算里。想要一定规模的成功，就必须付出一定规模的失败。
决策机制：既要质量，更要速度
数字时代，决策必须既好又快，重点在“快”。关键决策一旦慢了，市场窗口一旦错过，即便处于领军地位的企业，也会错过整整一个时代，甚至是一次错过，次次错过。
在决策机制方面，亚马逊在重视决策质量的同时，更强调决策速度。面对海量的信息和多种维度，常常造成决策难度，贝佐斯鼓励大家在信息达到70%的情况下，就可以进行大胆决策。基于不同的立场和思考方式，对于决策也常常有不同的意见，亚马逊鼓励不同观点激烈碰撞，反对人云亦云一团和气，但是决策之后就保留己见服从大局。
亚马逊员工在进行决策汇报时，也不用 PPT，而是采用“六页纸叙述文”的方式对前因后果、内在逻辑、轻重缓急等关键问题进行阐述，这样相较于只罗列要点的 PPT思路更清晰、思考更深入，将材料发放给每个参与人员，方便他们理解后就不同意、不明白的地方进行讨论，也有利于参与其中的人事后复盘积累经验，方便没有参会的人学习借鉴，快速吸收了解别人的经验教训。
组织文化：坚决反熵，始终创业
在亚马逊成长的过程中，不断强调始终创业，永远都是第一天（Day 1），即无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高，都要像创业第一天一样，快速灵活、持续迭代。
在贝佐斯看来，永远都是第一天，是关乎亚马逊生死存亡的大事。他说：“第二天是停滞不前，接着就会被边缘化，跟着会陷入衰退，令人极为痛苦的衰退，最终就会灭亡，这就是为什么我们必须永远都是第一天。”
只有对此保持高度警惕，只有坚持不懈地与熵增做斗争，才有可能逃脱熵增的必然性。
贝佐斯认为客户是永不满足的，今天的惊喜激动，很快就会沦为明天的稀松平常，这就是人性。但贝佐斯热爱客户的永不满足，并且将这种永不满足奉为神圣，让客户的永不满足激发出每个员工内心的永不满足，在内心形成坚定迭代提升产品服务的信念。永不满足是贝佐斯热爱客户的原因，也是他对自己的要求。无论做什么，贝佐斯都要做到人无我有，人有我优。这并不是喊口号。
亚马逊的云服务是最赚钱的一块业务，并且整整比对手领先了7年。如果你有一项业务领先别人7年，成了市场上的巨无霸，正常人的思维都是率先提价，利用自己的垄断优势赚更多的钱，但是贝佐斯的做法完全相反，反而不断降价。在亚马逊云服务推出的第7年，它的价格已经降低了96%。而且，贝佐斯还推出了一个叫“安心顾问”的服务。这个服务可以把客户购买的云服务和平台上的“最优做法”做对比，帮客户优化性能甚至帮客户省钱。
通过这个例子，我们可以发现，贝佐斯心目中的“优”，绝不是似有还无的微弱优势，而是远远超出当前水平的显著优势。
为持续打造并不断强化“第一天”的组织文化，亚马逊不仅完成了从口号到具体行为的清晰定义，还做到了在每个决策中以身作则，赋予了组织文化特殊的意义。（本文内容由本刊编辑整理自拉姆·查兰的《贝佐斯的数字帝国》一书，机械工业出版社出版）编辑：立夏
