商业计划书就是一张图 看懂了谁都能写出来吗「商业计划书详解」
今天给大家普及一下商业计划书就是一张图 看懂了谁都能写出来吗「商业计划书详解」相关知识，最近很多在问商业计划书就是一张图 看懂了谁都能写出来吗「商业计划书详解」，希望能帮助到您。
本文3800多字，如果你准备创业，不知道如何写商业计划书，或者你希望你的公司有投资人投资，你想梳理一下你公司的状况，就花上十几分钟的时间耐心把这篇文章读完。
高总是做安防监控业务的，公司从小到大已经做了7年了，从一年几百万的销售规模发展成为几千万的规模，做的还是不错的。最近有一家投资人关注到了他，有意向给他投资，他也想把企业再做得大一点，但他遇到了一个问题，投资人让他写一份商业计划书，内容要真实简单，这下难住高总了，找专业的公司价格高不说，肯定内容还不一定真实，废话会比较多，自己写却不知道怎么写，所以他来找我请教，我跟他说只需要一张图就可以了，因为高总已经是成熟的公司，所以商业计划书中观点论证部分就不需要了，只要把现有的商业模式描述清楚就可以了，接下来我拿出一张打印好的商业模式画布来，准备通过问答的形式，把高总公司的商业模式梳理一遍。商业模式画布
我跟高总讲，咱们现在花上几十分钟的时间，你跟着我把这张图填一下，填好了，商业计划书也就出来了，高总有点怀疑，但还是同意了。
商业模式一共有九个部分，我们按照顺序一个一个来，现在就开始吧第一部分，产品（价值主张），一家商业企业必须要创造价值，去解决客户的问题和满足客户的需求，所以第一步一定要知道自己的产品是什么问题1：你企业的产品是什么？或者说主要销售什么？
回答：我们是海威品牌的省级代理商，主要销售的是以海威品牌为主的监控产品
问题2：只做产品吗？会不会有一些项目要做，比如安装调试类的
回答：会有，在公司的所有业务中占一定的比例
问题3：你的客户对你们的产品和服务认可和满意吗？原因你知道吗？
回答：绝大部分都满意，主要原因是我们的价格合理、产品质量有保障，能为客户提供技术支持，最重要的是可以帮助经销商挣钱，帮助客户按照他们的需求解决问题
总结：你们企业的产品，也就是价值主张就是为客户提供以海威品牌为主的优质产品和技术服务，并能获得大多数客户的认可。
第二部分，客户细分，也就是你的客户是谁，是一个还是一群，也有人把这一项放在第一位，这要看公司的类型，以客户为导向的公司就把客户细分放在第一位，以产品为导向的公司就把价值主张放在第一位问题1：你的客户都有哪些？
回答：因为我们是海威品牌的省级分销商，所以有一大部分是海威的经销商和系统集成商，当然我们还参与一些项目投标，所以还有一些直接项目客户
问题2：如果给你的企业分一下类，你会怎么分类？
回答：分销客户，直接客户，最多分销客户按区域再分一下
问题3：没有电商和零售客户吗？
回答：没有，电商厂家是另一个渠道，零售产品比较少，主要是给经销商做，我们不做零售
总结：我们的客户分为分销客户和直接客户，分销客户最多再按照区域做一下分类
第三部分，渠道通路，企业的产品是通过什么渠道让客户发现、沟通和销售的，并通过什么方式把产品传递给客户问题1：你是如何找到客户的，或者说客户是如何发现你们的？
回答：分销客户主要是我们有一些客户信息，通过电话微信等方式，直接去联系客户，也会在微信朋友圈，厂商组织的一些活动中做做宣传，分销客户也会主动找我们谈；直接客户主要是通过一些人脉建立客户关系，大部分还是通过参与投标与客户取得联系
问题2：你们与客户的沟通渠道是什么？
回答：一般就是微信，电话，每个月会有业务人员去拜访重点客户
问题3：你们是怎样给客户发货的，客户的提货方式是什么？
回答：一般都是物流，客户也有自提的
总结：客户的渠道通路主要是业务员主动联系客户，渠道通路还是清晰畅通的，只是在曝光量方面还需要再策划一下
第四部分，客户关系，以客户为单位，如何建立和维护客户关系，从浅连接到深连接，从陌生到熟悉问题1：你们如何开发新客户？一个月中新客户业务的比例能占到多少？
回答：就是业务员去拜访，电话预约，登门拜访，我们每个业务员都有新客户开发任务，这个跟业务员的绩效挂钩，具体每个月的比例真没有计算过
问题2：老客户你们是如何维护的？老客户的复购比例和复购次数有没有统计？
回答：老客户做好服务是第一位的，尽可能满足老客户的一些需求，逢年过节对老客户有过一些礼节性的拜访，至于复购次数和复购比率没有统计过，老客户的销售占比还是比较高的
问题3：如果统计客户忠诚度，你会用什么指标来测算？
回答：没有想过，凭印象吧，经常沟通的应该算比较忠诚，批评时很少沟通的，或者经常挑刺的客户，应该忠诚度不高
问题4：你们每年在开发新客户和维护老客户上，会有多少成本？
回答：没有统计过，喝酒的酒钱差不多一年4万多[呲牙]
总结：在客户关系上，没有明确清晰的目标，新老客户的比例上也没有做到心中有数，基本上属于粗放式管理
第五部分，收入来源，把产品成功提供给客户的收入问题1：企业的主要收入来源是不是就是销售产品？
回答：基本上都是，公司业务很单纯，没有其他的收入
问题2：客户为什么会真正愿意购买你们的产品？
回答：分销其实还是价格就是硬道理，，价格合理是最基本的需求，其次就是凭客户关系和服务了，同等价格会选择我们
问题3：销售任务有没有目标管理，销售业绩与业务员的绩效是不是挂钩，收入下降会不会进行复盘
回答：每个业务员都有任务，正常达成率70%-80%吧，也有个别月份会出现波动，销售业绩大幅下滑的时候，会开会分析原因，不知道什么是复盘
总结：收入稳定性还可以，但如何把控业务的增长和降低，没有系统的管理
第六部分，核心资源，你的过人之处是什么，也就是核心竞争力是什么问题1：企业能把这业务做好，都有哪些优于别人的资源？
回答：没有感觉有太好的资源，我们的资源都不是唯一的，我们有同等级别的代理商也有，要说资源我们相对于下一级的经销商，好像还优越一点，毕竟我们的销量要大很多
问题2：你们做过最得意的事情是什么，目前好像是不是还没有人能在这件事儿上超过你们？
回答：相比其他的经销商，我们的技术支持还算是不错的，有时候可以帮助经销商打单，在这方面我们基本上都是全力支持的，毕竟经销商挣钱了，才会反过来报答你
问题3：如果投资人投资，你们更想获得哪些核心资源和优势？
回答：除了资金的实力以外，我们想在行业市场上，争取更多的生意机会，技术上跟进一些研发，增加产品背后的一些附加值，最好除了硬件，我们再有几项自主知识产权的技术专利在手里
总结：核心资源就是技术上相比其他竞争对手会好一些，想要更加突出的资源，还需要有相应的支持
第七部分，关键业务，完成上述任务，你需要做哪些工作，比如销售、管理、采购、拓客、曝光、技术服务等问题1：你现在每天重点关注的是哪些工作？
回答：公司大了，问题会比较多，基本上都是在解决各种各样的问题，有销售的、客户的、财务的、厂家的、技术的等等，具体工作都有员工在做。
问题2：这么多工作，如果让你排个序，你会怎么排列？
回答：真没有排过，大概排一下，客户是第一位的，然后是销售、厂家、技术、财务吧
问题3：这些工作日常你有没有进行实时的监控？关注一些数据，做到心中有数
回答：需要看数据我会找财务、业务要，每周我们都有例会，会集中汇报展现一些数据，平时就是个大概吧
总结：公司的关键业务还算运行正常，关注点没有偏离，就是不够细化
第八部分，重要合作伙伴，企业可以获得哪些外部资源问题1：您做海威品牌很多年了，是不是厂商一直都在支持你？
回答：是的，厂商一直都很支持我，一些厂家当时的业务现在都升职为总经理了，我们无论在沟通、相互支持上都做的不错
问题2：你除了厂家是你的重要合作伙伴以外，还有哪些优质的外部资源？
回答：再有的资源就是客户了，一些多年合作的老客户，混的都成朋友了，每年都会有一些业务分给我们做，虽然不是很多，但很稳定。
问题3：你这次融资，是不是只看重了投资人的钱？
回答：钱很重要，毕竟现在扩大业务需要资金，但更看重的是投资人跨行业的人脉关系和资源，这些毕竟可以给我们公司未来的发展带来一些核心价值，比如技术上的引进，投资人就会起到很大的作用
总结：一般的企业重要的合作伙伴就是厂家和客户，这两项都有，就基本可以生存下去
第九部分，成本结构，运营企业所需花费的各种固定成本、流动成本、费用和税费等问题1：你们财务每月有没有给你报财务利润表？
回答：财务每个月都做财务报表，但我基本不怎么看，因为我看不太懂，也不知道这些数对还是不对，所以基本上就是听他们汇报一下就可以了。
问题2：那你对企业的成本是怎么控制的？
回答：我们就是从定价控制，多少钱来的我还是基本清楚的，所以定价加多少钱，我就能基本有个毛利率，然后大概再乘以一下销售额，就能知道毛利多少，一些固定的成本我还是心里有数的，比如房租、人员工资等等，每一笔开支都会找我签字，所以不正常的开支我都会过问的，特殊的开支他们也会找我申请，所以大概的钱我是知道花在哪里的。
问题3：你对公司的资产、负债等等各种资金分布有了解吗？
回答：知道个大概，一般会经常问财务，银行还有多少钱，库存多少，应收多少，应付多少，没钱了就把应收抓紧点，这些年钱越来越紧张了
总结：企业管理者，基本没有管理思维，大部分都是在经营过程中，靠现金流水来管理财务，这是大部分小微企业的现状。
问题问完了，答案基本就有了，下面就是把这些答案都填在一开始的那张表格里，企业的基本商业模式就有了，我们来看一下填好的这张表商业模式内容
高总看完填好的这张表，跟我说，我实际上是帮他从头到尾梳理了一下公司的每一个环节，他脑子也清楚很多，哪些是优势，还有哪些不足，思路清晰了不少，我说那就好，趁着梳理好的思路，回去按照这张表格，把数字和内容添加进去，然后，确定好未来的目标，实现这些目标需要哪些资源，改进那些不足，商业计划书的内容就差不多了，高总满怀信心的说回去就着手去完成。
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