销售跟采购「冻货与干货采购」
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如何做好采购管理?
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一、像销售一样做采购以客户为中心:对待内部客户也要像对待外部客户那样,多主动拜访、主动多打招呼多联络。
供应管理是个服务职能,满足内部客户、最终客户的需求是我们的第一要务。几种情况要避免:
(1)避免成为麻烦制造者、挡脚石。如果内部客户有这种印象,我们得纠正,要么通过提高服务水平,要么通过教育内部客户,让他们更多了解为什么有些事能做,有些不能。
(2)避免成为仆人。我们提供服务,但不能是仆人。仆人是人家叫干啥就干啥,只是一个工具,不增加价值。作为公司六大部门之一,采购管理应该与其他部门形成制衡关系。别的部门不合理的话,我们要据理力争。当然,前提是我们的素质要高,提的建议更合理,要在公司树立威信。如果采购部门还是公司员工最不想去的地方,那八成我们还是个仆人。
(3)避免不给内部客户选择的余地。这指的是在困难的情况下,不能只简单地给内部客户一个“供应商办不到”。你可以给他们讲,如果要降价5%,这些规范需要修改;如果要降低10%,这部分设计要改进。这样,由内部客户来选择。当他们成为决策的一部分的时候,他们给采购的压力往往会降低。
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二、要做大采购,不做小采购:1、两者工作的对象不同:小采购围绕订单转,大采购围绕供应商转。
2、两者的层次不同:小采购是行政文秘,不是平等的业务伙伴;大采购管理战略资源管理,也是平等的业务伙伴。
3、两者的导向不同:小采购是供给导向,需求管理不足;大采购兼顾需求管理,通过理顺需求而理顺供给。从小采购到大采购要人才先行,避免形成“三无”管理层:没有系统地学过,比如在大学里作为专业来学习,或者经过系统的职业认证;没有系统地做过,比如在建制完整、流程和系统完善的大公司做过;没有总结提高过,现在却成了管理层,甚至部门的负责人,需要指导员工怎么做。
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三、要管理需求需求预测的三个规则:
1、所有的预测都是错的,但有个预测要比没有强;
2、预测需要更多职能参与,每个部门都得各尽其责;
3、预测不是一锤子买卖,需要循环预测,逐渐逼近。
采购的职责可以依次分为三大块:
管理需求(确定要买什么、什么时候要)、
战略寻源(找到合适的供应商)、
管理供应商绩效,或者说后评估(确保质量、交期、服务等)。
拿英国石油(BP)来说,大采购做三大领域的事,那就是管理需求(需求规划)、找到合适的供应商(战略寻源)和管理总体供应绩效(管理供应商)。你能清晰地看到,这是围绕供应商,从需求管理开始,到满足需求结束的生命周期。在这个周期里,你根本看不到订单层面的多少事情。这也容易理解:需求理顺了,供应商层面的问题解决了,订单层面的绝大多数问题就自然解决了,剩下的可以通过电子商务自动化解决,或者由采购员、质检员、催货员等作为例外来处理。
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四、要克服相应的组织问题1、总部与分公司职能重叠、分工不清;
2、多头管理,形不成合力;
3、能力不足,无力承担大采购的任务。
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