浅谈仓储规划之数据分析论文「仓库管理系统的数据分析」

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继上篇的规划流程之后，今天继续讲解数据分析。数据分析在规划流程中起着至关重要的奠基作用。一个规划方案如果没有数据支撑、没有依据是证明不了方案的可行性的。规划方案除了指导实施工作的方向和细节外，也要让规划方案的接受方认可和支持方案的实施。

仓储规划的数据分析主要包含以下八个方面：

1、 分析仓储运营的产品是什么；

2、 分析产品的发货模式是什么；

3、 分析发货的订单结构是什么；

4、 分析仓储运营的环节有哪些，各环节有什么特殊需求；

5、 分析仓储进销存量；

6、 分析各环节的效率，人员需求，人工成本；

7、 分析各环节的设备需求，投入成本；

8、 评估项目的总成本，订单成本、利润率；

下面就以上八个方面做详细的解说。

1、 分析仓储运营的产品是什么：不同的产品适合于用不同的方式运作，不同类型的产品也可以用同一种模式运作，不同产品的运作模式部分环节是相同的，部分环节是不相同的。所以做数据分析之前，要了解项目需要运作的产品。如食品类、化妆品类的需要管理保质期，鞋服类、零配件类的需要充足的库位做拣配区，海鲜类、酒品类需要恒温环境存储。通常产品的类型也觉得的配送方式的选取；

2、 分析产品的发货模式是什么：发货模式常规的说法有B2C、B2B、C2C、O2O等模式，发货模式决定着仓储操作流程和配送方式的选取。B2C由商家到客户，大量的订单通常都是结果简单的订单，该模式下仓储需要存储大量的库存，根据客户的需求以单次发货数量少、发货频次多的方式发给各个客户手上，B2C正常使用常规的电商发货流程，选取快递做配送。B2B由商家到商家，正常情况下单次发货数量大，发货频次少，该模式通常采用简单的传统发货流程，采用物流配送。C2C由客户到客户，订单量少发货量少，常规的专一项目专人处理，工作量小要求高。O2O正常是线上下单线下实体消费，O2O的运营模式正常为店面运营，C2C和O2O区别于B2C和B2B，仓储规划正常针对B2C和B2B。

3、 分析发货的订单结构是什么：订单结构一般有以下几个指标，SKU/单，件/单，行/单，件/行。件/SKU，相同订单占比，SKU/单指同一订单里有几种物品，SKU/单越大拣货的复杂度也越高，同时拣货的通道也需要更宽，件/单指同一个订单里有几个产品，件/单越大同个订单拿货的工作量也会同步增大，行/单指一个订单里有几种产品，通常产能订单有几个落点，一个落点代表订单需要到该位置取一次货，件/行，是订单里的产品件数/订单的累积行数，体现平均每次拣货需要拣取的产品个数。从以上订单结果数据可以总结出：如果不同的订单需要相同的产品时，把该类订单合在一起拣货节约了拣货路径和拣货次数，从而衍生出了订单波次，即把相似订单合并在一起拣取。从订单的波次进而得出更大的波次，即把相同的订单合并在一起一次性拣货完成，批量的校验和发货。相同订单占比，指订单需求产品明细相同的订单，相同订单占比大小影响项目的操作流程设计和操作效率。

4、 分析仓储运营的环节有哪些，各环节有什么特殊需求：明确发什么商品，有哪些发货模式，订单的结构情况，基本可以确定项目的存储形式和收发存形式了。当然如果要做一个全面周到的规划方案，当然还要了解清楚产品在仓储运营中需要注意的细节，如收货码板时是否需要特殊的包装、存储时是否需要特殊保护（如是否要拉伸膜），包装时是否需要特殊物料包装，如用气柱袋包装、缠绕膜包裹等；发货时是否有时效需求，需要指定快递，需要收集和整理各环节的特殊要求，在方案规划中设计对应的流程，满足全流程的操作需求。

5、 分析仓储进销存量；收集不同时期的订单量：确定订单的增长趋势和不同时期订单需求的仓储产能。收、发货量=订单量*件/单，库存量=发货量*库存周周转天数。库存量决定存储货位的多少，设置全部拣货位时，库位数≥SKU数，货位容积*货位容积利用率≥产品体积；当拣货区和存储区分开设置时，拣货区：库位数与SKU数接近，货位容积*货位容积利用率≥周期发货产品体积*补货周期，存储区：存储库位容积*库位容积利用率≥库存产品体积-拣货区存储体积。由进销存和库容存储体积计算，确定存储的方式，计算出各个库区需要的库位。

6、 分析各环节的效率，人员需求，人工成本：通过订单结构，流程操作要求，确定操作需求的工作量（动作分析），从而确定单个工序的操作时长，工位的工作效率（单/小时，件/小时），岗位人数=单量/工作有效时长/工作效率，从而得到各岗位的人员需求。同时需要确定整个项目的运作人数，也需要同步制定项目的组织架构，操作人员和管理人员的架构设置（比例机制），项目总人数=操作人员 管理人员 技术岗位人员，制定每个岗位的薪资结构，人工成本=岗位人数*岗位薪资成本，每单人工成本=总人工成本/单量，以上则为规划过程中效率、人数、人工成本的计算和分析。

7、 分析各环节的设备需求，投入成本：仓储规划设备需求有现场操作需求的设备，流程衔接需求的设备（如流水线），办公设备，软件需求的设备（如服务器等），还有强电、弱电等设备。规划需要根据各个环节的业务量大小，仓储的面积大小确定设备的需求量。根据，设备成本=设备需求量*设备销售价，以上计算出设备的总成本。

8、 评估项目的总成本，订单成本、利润率：在6和7的讲解中，计算得到了人工成本和设备成本，于仓储项目而言，日常运营中还将包含行政成本（办公用品、劳保用品、出差、接待等）、维修成本、水电成本、仓租成本。综合以上，仓储运营成本=人工成本 设备成本/折旧年限 行政成本 维修成本 水电成本 仓租成本，所以每个订单日常的仓储环节成本=仓库运营成本/订单量，当订单仓储环节收入＞订单成本时，规划方案为有运作空间的方案，当订单仓储环节收入＜订单成本时，规划方案为负预算方案。即利润率=（订单收入-订单成本）/订单成本，利润率的正负直接体现方案的盈亏。在成本核算中，订单量的大小也同步影响订单成本的大小，当利润率为零时即为订单量的盈亏平衡点。

以上为仓储规划中的数据分析，从最初的项目产品了解到规划方案的盈亏点的数据分析，由于篇幅有限，在数据分析过程中讲解为分析逻辑，实际案例分析将在后续篇章中详解。各位读者如有不同见解欢迎评论沟通。有需要做仓储规划、仓储优化的读者欢迎评论咨询。