电商的底层逻辑是什么「电商小众类目」

今天给大家普及一下电商的底层逻辑是什么「电商小众类目」相关知识，最近很多在问电商的底层逻辑是什么「电商小众类目」，希望能帮助到您。

在老高电商俱乐部里有很多工厂转型做电商的人，徐州的孙总就是其中之一。在传统行业开了十多年的工厂，2018年被迫转型电商，一路走来踩了很多坑，才终于打通了底层逻辑，整个人通透了很多，于是决定2022年在上海设立一个办公点，为长远目标谋下一局。

在上海设立办公点

谈到来到上海办公整个成本是不是也会变高时，孙总说道，成本高是一定的，这毫无疑问。但他仍然坚持决策的正确性，虽然上海各方面的人力成本都比徐州高，但从产品研发角度和人才储备角度，肯定比徐州好得多。

“徐州招一个设计师或电商运营的岗位，招聘挂出去半年也进不来一个人，就算有人来了，质量也不是很好。”

孙总解释道，这不是薪资的事情，你给再多的薪资，也很难进来，这就是城市和城市之间的差异。

上海的人才密集度比徐州要好很多，这就是孙总坚定的唯一原因。而当年创业时，之所以选择了徐州，是因为徐州离自己的安徽老家很近。在徐州工作多年后，2006年开了自己的工厂，做的是传统制造业的生产。

制造业做了很多年，主要就是给一些电商卖家供货，是供应链的重要环节。虽然有十二年的制造生产行业的沉淀，但因为当时的认知有限，只是在徐州当地的客户群，那时候的客户范围、客户半径都很窄，所有的业务都在这个小城市里开展。

2018年开始，孙总感觉电商风口还是蛮好的，开始尝试着做，也开启了电商之路。进入电商之后，感觉整体的市场格局完全不一样，从2018年下半年开始做，基本一直在走弯路，真正电商起步的时候，已经是2019年年底了。

弯路打通了底层逻辑

传统制造业转型电商一定会走弯路，因为传统制造业老板的思维跟电商的运营思维完全不一样，对企业操盘人的认知程度有非常高的要求，是一个非常难过的坎。

孙总举了一个例子，他们招了个运营，尝试充个几百块钱开直通车，第二天继续充，就问运营卖货了吗？一听没有卖货，孙总就说别开了。他说这就是跟运营之间存在的分裂，因为隔行如隔山，运营跟你讲的东西，你一时无法理解。

一旦搞不懂，就容易出现两种情况，要么好的运营进来后，跟老板本人的认知不匹配，工作没法搞。要么是招到不好的运营，他说的东西你因为不懂，所以看不出来好坏。那两年里，孙总的公司人员进来离开，再进来再离开，反反复复，人力成本浪费了很多。

“我觉得电商做的好坏，还是老板对电商的底层逻辑的认知，这点很重要。”

孙总总结那两年的弯路，我们的运营、美工招了一批人，整个团队搭建好，搞个半年人就离开了，搞不动了，一直反反复复。

后来，孙总意识到其实最终不是团队不行，而是老板这个操盘手的认知问题，是老板对电商的底层逻辑的理解。只要底层逻辑通了之后，电商业务发展的很快。

认知怎么被打通的？

操盘手对电商的底层逻辑是如何被打通的，孙总说自己主要是通过学习。他参加了一些培训，那是一个三天两夜的培训，把自己的认知一下子打通了，再加上对电商的基础操作的了解，就全部明白了，而老板明白之后，公司的员工才能配合得了，否则不知道要往哪走。

孙总说，老板明白了商业的底层逻辑，就会很清晰知道要去到一个什么样的地方，并且知道要怎么去。清晰完之后，老板就能都传达给团队，团队也就是清晰的。这么一来，上下目标一致，加上一股狠劲，利润就一定不会太差。

每次打款的时候，孙总采取的就是这个策略，一个团队集中火力，产品矩阵、店铺矩阵做好布局，全部以矩阵赛马的方式，所有团队就“进攻”一个目标。这两年的尝试，孙总基本上没有失败过。

所以他才想来到上海办公，孙总想让团队去裂变。

“选定好一个点，然后把产品力做好，打磨好，几个团队一起上，一起跑，跑完肯定会有做的不好的，但一定会有做的好的。”

他认为，如果方向把把握的对，可能全部团队都能跑出来。

这两年孙总就一直是按照这个策略做的，2021年中秋节投入了4个团队，只出来了1个团队，还是比较危险的。事后，孙总分析原因，主要还是人员进不来，受限于当地人才的限制，招运营没有选择性，好和不好都得用，因为没有人进来，这一点也是他比较头疼的。

被上游压价，才转型电商

为什么从传统制造业转型电商，孙总说当时处境蛮尴尬的，那时候传统制造业的趋势一直往下走，企业竞争的核心只有一个，就是价格战。无论线上线下都是打价格战，过去孙总一直在给电商做供应链，帮助很多电商卖家做到了行业的TOP。

把一个电商客户培养起来之后，他们会反过来要求压低自己的价格，压价是供应链和工厂的矛盾点，孙总也很清楚这点。做电商都知道，产品和供应链占比非常重，在前期卖家不需要付钱，卖家没付钱的情况下，工厂就一直供货，支持他们，卖家把货卖的钱打直通车，开始推这款产品，最终是工厂来支撑把这个盘子给搞起来的。卖家有运作能力，但工厂有供货能力。

过去多年合作之后，很多卖家成为了TOP之后，开始要求孙总的价格，每年价格都会往下走，最后把工厂逼得没路了。孙总说，因为价格下降的太厉害了，基本上每年到最后自己都不想干了，那个时候才反过来想，是不是自己也可以做电商。

这两年，孙总电商发展很快，利润也很好，产品一直保持着原创，在产品开发端口下了很多心思，一款新产品面对市场，有两种可能，要么款打不起来，要么把握住市场的隐性需求，拿到第一波红利。

转型电商的第一年，孙总开发了一个年货的包装，在那两年的全国市场做到TOP1，春节晚会和各大晚会的道具买的都是这种包装，有时候出差，在车站看到自己的包装，内心很有成就感。

孙总说那个时候有50%的毛利，电商是只要市场起来，盯着的人就多了，一拨一拨的人进来，到现在他们能拿到20%的毛利都很困难。后来每年压价，把利润压到了正常水平。

“这个符合市场规律，一款产品有个两三年的红利期已经很好了。”

追求让标品非标化

回忆过去十多年的工厂经历，孙总还是很自豪，他说很多卖家靠着供应链，完成了成家立业，还有一些TOP级的大卖家，因为做的是季节性产品，平时不怎么赚钱，每年到逢年过节时期跟着他们工作，就能赚个100多万。

做了电商后，孙总一直在产品端口持续打磨，只看市场的体量，从市场体量里找一个产品差异化，让标品非标化。这是孙总公司一直在做的动作，他认为标品的差异化，适合所有的类目和产品。

现在孙总的电商业务不单纯是做包装，还做食品，做礼品，这两年感觉到还不错。目前团队的稳定人员在60个人左右，每年到节日的时候会到100多人，因为需要有一些临时人员进来。

规模一般，但利润做的很好，产品利润最低线不能低于50%的毛利，否则就不做，最高线利润会做到70%-80%。孙总对产品研发团队的要求是，50%的毛利是底线，比如一个东西成本是10块钱，我卖到20块钱，这是个底线，低于这个底线的产品就不开发了。

孙总追求尽量做到1-3倍或1-5倍的溢价，但这样也要看研发团队的选品和产品开发的能力。这两年开发产品，孙总基本不朝着TOP走，而是摊平整体，很多店铺一起搞，让每个店铺都不那么突出，但整体的营业额是够的，可以避开一部分恶性竞争。